Минус 15–20% риска внезапных увольнений: как well-being становится инструментом удержания сотрудников
Корпоративные программы поддержки сотрудников долго воспринимались прежде всего как дополнительная льгота: психолог, юрист, финансовый консультант, рекомендации по здоровью и другие сервисы, которые демонстрируют заботу работодателя.
Но сегодня бизнес всё чаще задаёт другой вопрос: можно ли увидеть влияние well-being не только в удовлетворённости сотрудников, но и в удержании, продуктивности и других HR-метриках?
Российские кейсы показывают, что корпоративная поддержка постепенно выходит за рамки социальной функции и начинает рассматриваться как один из инструментов управления рисками, связанными с персоналом.
По данным Госкорпорации Ростех, статистика использования экосистемы «Добросервис» показывает снижение риска внезапных увольнений на 15–20% и рост продуктивности сотрудников на 10–15%. Решение используется более чем в 150 компаниях и организациях.
Главная идея: следующий этап развития корпоративного well-being — переход от вопроса «сколько сотрудников воспользовались программой?» к вопросу «что изменилось после получения поддержки?».
Это принципиально меняет подход к оценке таких программ. Количество консультаций остаётся важным показателем, но само по себе ещё не говорит о бизнес-эффекте.
От «психолога для сотрудников» к инфраструктуре поддержки
Причины увольнения редко ограничиваются только зарплатой или отношениями с руководителем.
За решением сотрудника уйти могут стоять накопившийся стресс, эмоциональное истощение, финансовые сложности, семейные обстоятельства, юридические проблемы или сочетание сразу нескольких факторов.
Работодатель не способен устранить каждую проблему в жизни человека. Но компания может создать инфраструктуру, которая позволит сотруднику получить профессиональную поддержку раньше, чем ситуация станет критической.
Именно в этом направлении развивается модель корпоративного well-being.
Экосистема «Добросервис», разработанная компанией «РТ-Проектные технологии» Госкорпорации Ростех, объединяет различные направления поддержки — от психологической помощи до юридических и финансовых консультаций и рекомендаций по здоровому образу жизни.
Цифровая поддержка + живые специалисты
По данным Ростеха, около 60% типовых задач внутри экосистемы могут закрываться цифровыми помощниками, а более сложные случаи передаются специалистам.
Для крупного работодателя такой подход позволяет масштабировать поддержку на тысячи сотрудников, работающих в разных регионах и часовых поясах.
Но сама технология — только часть системы. Если сотрудник не знает о программе, не понимает, зачем она нужна, или не доверяет её конфиденциальности, даже сильный сервис будет использоваться ограниченно.
Можно ли действительно снизить риск увольнений на 15–20%
Одна из наиболее интересных опубликованных цифр касается удержания сотрудников.
По данным Ростеха, применение «Добросервиса» связано со снижением риска внезапных увольнений на 15–20%. Компании, использующие платформу, также отмечают снижение текучести, количества больничных и случаев выгорания.
При этом эти данные важно интерпретировать корректно.
В открытых материалах не раскрывается полная методология расчёта показателя 15–20%: размер выборки, наличие контрольных групп, период наблюдения и другие параметры. Поэтому эту цифру нельзя автоматически интерпретировать как универсальный эффект любой программы поддержки.
Корректная формулировка: речь идёт о статистике применения конкретной экосистемы, а не о доказательстве того, что подключение любой well-being-программы автоматически снизит текучесть на 20%.
Но сам подход важен для HR: эффективность поддержки можно анализировать не только через обращения, но и через изменения, которые происходят с сотрудниками после получения помощи.
Именно здесь well-being начинает напрямую пересекаться с retention strategy.
Продуктивность: ещё одна метрика корпоративного well-being
Другой показатель, который приводит Ростех, — рост продуктивности сотрудников на 10–15% по статистике применения экосистемы.
Как и в случае с удержанием, без подробной методологии этот показатель нельзя переносить на любую организацию. Но сама логика влияния хорошо объяснима.
Личная проблема не исчезает, когда человек открывает ноутбук или приходит на рабочую смену. Стресс, финансовая неопределённость, семейный конфликт или юридическая ситуация отнимают внимание и когнитивный ресурс.
Поэтому задача корпоративной программы поддержки — не просто сделать сотрудника «счастливее». Она может помочь быстрее решить проблему, которая мешает человеку нормально работать.
Как может формироваться эффект
Личная проблема → стресс → снижение концентрации и работоспособности → получение профессиональной помощи → снижение остроты проблемы → восстановление ресурса сотрудника.
Именно на этом уровне well-being начинает пересекаться уже не только с удержанием, но и с performance management.
НЛМК: программа поддержки для десятков тысяч сотрудников
Особенно интересно посмотреть, как программы поддержки работают в крупных распределённых организациях.
В НЛМК программа внедрялась для компании примерно с 47 тыс. сотрудников и 35 филиалами. Одной технической возможности получить консультацию оказалось недостаточно.
При внедрении выстраивалась коммуникация с разными категориями сотрудников: людям объясняли, для чего существует программа, в каких ситуациях ей можно пользоваться и какую поддержку можно получить.
Отдельная работа проводилась с руководителями.
Во время мобилизации была запущена дополнительная линия поддержки, а работа экспертов «Добросервиса» была связана с HR-командой НЛМК и сотрудниками компании, отвечавшими за воинский учёт.
Вывод из кейса НЛМК: само наличие программы ещё не означает её использования. Корпоративный well-being необходимо встраивать в существующую HR-инфраструктуру и объяснять сотрудникам, когда и зачем обращаться за помощью.
«Газпром нефть»: отдельный сценарий для вахтового персонала
Другой масштабный сценарий — организация с большим количеством распределённых и вахтовых сотрудников.
В «Газпром нефти», где работает более 80 тыс. человек, программа поддержки была адаптирована в том числе под взаимодействие с вахтовым персоналом.
Компания обеспечивала доступ к сервису сотрудникам в разных часовых поясах и отдельно выстраивала коммуникацию для работников, находящихся на вахте.
Этот пример показывает важный принцип: одинаковая программа поддержки для всей компании не означает одинаковый способ её внедрения.
Для офисных сотрудников могут эффективно работать email, корпоративный портал и внутренние digital-каналы. Для производственного или вахтового персонала могут понадобиться совершенно другие коммуникационные механики, участие руководителей и дополнительное объяснение принципов конфиденциальности.
Газпромбанк: поддержка без привязки к часовому поясу
Ещё один сценарий масштабирования — территориально распределённая организация.
В Газпромбанке одной из задач при внедрении программы стало обеспечение одинакового качества поддержки сотрудников, находящихся в разных часовых поясах.
Помимо запуска самого сервиса, компания проводила коммуникационную и образовательную работу.
Well-being — это не только продукт
Можно приобрести доступ к психологам, юристам, финансовым консультантам и другим специалистам. Но если сотрудники не понимают, когда к ним обращаться, не уверены в конфиденциальности или просто забывают о существовании программы, её потенциальный эффект останется ограниченным.
Поэтому качество внедрения становится не менее важным фактором, чем функциональность самого сервиса.
Главная ошибка — измерять только количество консультаций
Одна из наиболее распространённых моделей оценки корпоративной программы поддержки выглядит так:
«За год сотрудники получили 5 000 консультаций».
Но сама по себе эта цифра почти ничего не говорит об эффективности.
Большое количество обращений может означать высокую востребованность сервиса. Но оно же может свидетельствовать о большом количестве проблем.
Низкая утилизация тоже допускает разные интерпретации: сотрудникам действительно не нужна помощь или они просто не знают о программе и не доверяют ей.
Поэтому более зрелая модель должна включать несколько уровней измерения.
1. Использование
Какой процент сотрудников знает о программе? Сколько людей реально пользуются сервисом? Какие категории персонала обращаются чаще? В каких подразделениях или группах утилизация значительно ниже?
2. Качество
Насколько сотрудники удовлетворены консультациями? Готовы ли рекомендовать сервис? Помогла ли консультация решить проблему, с которой человек обратился?
3. Изменение состояния
Меняется ли субъективный уровень стресса после обращения? Снижается ли риск эмоционального истощения? Улучшается ли состояние сотрудника?
4. HR-метрики
Что происходит с текучестью, абсентеизмом, выгоранием, вовлечённостью и неожиданными увольнениями?
5. Бизнес-метрики
Можно ли увидеть изменение продуктивности, потерь рабочего времени и стоимости текучести?
Рабочая модель оценки: утилизация → качество помощи → изменение состояния → HR-метрики → бизнес-эффект.
Именно переход к четвёртому и пятому уровням превращает well-being из социальной инициативы в полноценный HR-инструмент.
Почему руководители становятся частью системы well-being
Кейсы крупных компаний показывают ещё одну тенденцию: корпоративная программа поддержки всё чаще работает не отдельно от менеджмента, а вместе с ним.
Именно непосредственный руководитель часто первым замечает изменение поведения сотрудника: сильный специалист начинает чаще ошибаться, снижается инициативность, появляется раздражительность, растёт количество отсутствий или человек неожиданно начинает дистанцироваться от команды.
Менеджеру при этом не нужно становиться психологом.
Но ему важно понимать, куда можно направить сотрудника и какие ресурсы компания способна предложить, если проблема выходит за рамки обычного управленческого разговора.
Роль менеджера — не лечить, а заметить и направить
Обучение руководителей работе с программами поддержки помогает встроить well-being в повседневную систему управления, а не оставлять его отдельной HR-льготой, о которой сотрудники вспоминают несколько раз в год.
В такой модели сервис поддержки становится частью системы раннего реагирования.
Следующий этап — от реактивного well-being к превентивному
Традиционная модель работает реактивно: у сотрудника возникает проблема — он обращается за помощью.
Следующий уровень зрелости — использование обезличенной и агрегированной аналитики для обнаружения проблем раньше, чем они начнут массово отражаться на текучести, выгорании или результативности.
Например, рост обращений по поводу стресса, эмоционального истощения или финансовых сложностей в определённой категории сотрудников может стать дополнительным сигналом для HR.
Тогда программа поддержки превращается ещё и в источник данных о состоянии организации.
Важно: аналитика должна оставаться агрегированной и обезличенной. Сотрудник должен быть уверен, что обращение к психологу, юристу или финансовому консультанту не попадёт к его непосредственному руководителю.
Без доверия программа быстро теряет одну из своих главных предпосылок эффективности — готовность сотрудников обращаться за помощью.
Well-being не заменит плохой менеджмент
При этом было бы ошибкой считать корпоративную программу поддержки универсальным решением проблемы текучести.
Если сотрудники уходят из-за неконкурентной оплаты, токсичного руководителя, хронических переработок, отсутствия карьерных перспектив или неработающей организации труда, консультация психолога не устранит первопричину.
Поэтому well-being должен быть не заменой нормальной системы управления, а одним из элементов retention strategy.
Задача HR — разделять две группы проблем:
- что должна изменить сама организация — например, систему управления, нагрузку, карьерные маршруты или compensation;
- где сотруднику действительно может помочь индивидуальная профессиональная поддержка.
Именно поэтому данные программ поддержки особенно полезны в сочетании с другими источниками: engagement surveys, pulse-опросами, exit-интервью, показателями текучести, абсентеизма и исследованиями состояния команд.
Well-being становится инструментом управления человеческим капиталом
Российский рынок корпоративного well-being постепенно проходит путь, который ранее прошли многие другие HR-инструменты: от оценки активности к оценке результата.
Недостаточно знать, сколько сотрудников получили консультацию.
Гораздо важнее понять, изменилось ли после этого состояние человека, снизился ли риск его потери и можно ли увидеть эффект на уровне HR- или бизнес-показателей.
Публичная статистика «Добросервиса» — снижение риска внезапных увольнений на 15–20% и рост продуктивности на 10–15% — показывает направление, в котором может развиваться такая аналитика.
При этом эти показатели корректнее рассматривать именно как данные разработчика конкретной системы, а не как универсальный эффект любой корпоративной программы поддержки.
Главное изменение происходит в постановке вопроса.
Раньше компания спрашивала: «Есть ли у нас программа поддержки сотрудников?»
Затем: «Пользуются ли ей сотрудники?»
Следующий вопрос значительно сложнее: «Что изменилось в состоянии людей и в бизнесе благодаря этой программе?»
Именно ответ на него способен превратить корпоративный well-being из дополнительной льготы в полноценный инструмент удержания, профилактики рисков и управления человеческим капиталом.
Источники
Материал подготовлен на основе открытых публикаций Госкорпорации Ростех, а также материалов HR-КУХНИ о корпоративном well-being, эффективности программ поддержки и профилактике выгорания.
- Ростех — разработанные Госкорпорацией ИИ-консультанты снижают текучесть кадров.
- Ростех — «Сделано в Ростехе»: программа поддержки сотрудников «Добросервис».
- HR-КУХНЯ — Well-being в цифрах: эффективность корпоративных программ поддержки.
Открыть материал HR-КУХНИ - HR-КУХНЯ — Well-being сотрудников: как выстраивать корпоративные программы благополучия.
Открыть материал HR-КУХНИ - HR-КУХНЯ — Запись вебинара «Добросервиса» о состоянии команды и выгорании сотрудников.
Открыть запись вебинара
Важно. Показатели снижения риска внезапных увольнений на 15–20% и роста продуктивности на 10–15% приводятся в открытых материалах Ростеха как статистика применения экосистемы «Добросервис». В публичных материалах не раскрыта полная методология расчёта этих показателей, поэтому они не должны интерпретироваться как универсальный эффект любой корпоративной well-being-программы.