Психолог, ДМС, спорт, вебинары о стрессе и приложение для медитации ещё не означают, что в компании действительно работает well-being. В обновлённом материале Health and wellbeing at work от 23 июля 2026 года CIPD предлагает смотреть на благополучие сотрудников значительно шире: оно должно быть встроено в культуру, лидерство, условия труда и ежедневную практику управления людьми.
За последние несколько лет корпоративный well-being — благополучие сотрудников — превратился в заметное направление HR. Компании предлагают психологическую поддержку, программы Employee Assistance Programme, EAP — программы помощи сотрудникам, занятия спортом, консультации по здоровью, дополнительные льготы и различные digital-сервисы.
Но возникает важный вопрос: что произойдёт, если сотруднику оплатили психолога, а его руководитель продолжает писать ночью? Если компания проводит неделю ментального здоровья, но сотрудники регулярно перерабатывают? Если есть программа профилактики выгорания, но объём работы систематически превышает возможности команды?
В обновлённом руководстве Health and wellbeing at work CIPD фактически предлагает изменить саму постановку вопроса. Чтобы программы благополучия приносили реальный эффект, здоровье и well-being сотрудников должны быть интегрированы во всю организацию и встроены в её культуру, лидерство и people management — управление людьми.
И это значительно меняет роль HR.
Психологическая поддержка, ДМС и сервисы могут быть важной частью системы, но они не способны компенсировать хронические переработки, плохое управление, отсутствие автономии и организационные процессы, которые сами создают стресс.
От набора льгот к организационной системе
Традиционная модель корпоративного well-being часто выглядит примерно одинаково. HR определяет набор инструментов поддержки сотрудников, выбирает провайдеров, запускает коммуникационную кампанию и затем оценивает охват и использование сервисов.
В такой модели благополучие фактически существует как отдельный HR-продукт.
CIPD предлагает holistic approach — целостный подход. Организация должна одновременно учитывать физическое и ментальное здоровье, безопасность, рабочую среду, качество управления, нагрузку, рабочее время, автономию, изменения, вознаграждение, лидерство, отношения внутри коллектива и возможность сотрудников влиять на происходящее.
Физическое и ментальное состояние
Профилактика, медицинская поддержка, психологическая помощь и безопасность.
Условия и нагрузка
Рабочее время, объём задач, автономия, роли и качество организации труда.
Лидерство и культура
Поведение руководителей, отношения в командах, коммуникация и изменения.
Получается принципиально другая логика.
74% компаний уже вынесли well-being на уровень руководства
Изменение отношения к теме хорошо видно по данным CIPD.
Такой результат приводит исследование CIPD Health and wellbeing at work 2025.
Это важный сдвиг. Well-being постепенно перестаёт восприниматься исключительно как зона ответственности HR или benefits-функции.
Но наличие темы в повестке руководства ещё не означает её интеграцию в бизнес.
Если компания действительно считает благополучие сотрудников фактором эффективности, оно должно влиять на управленческие решения: как проектируются рабочие места, сколько задач получает команда, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, каким образом проходят организационные изменения и какие модели поведения поощряет культура.
CIPD связывает хороший уровень здоровья и благополучия с возможностью сотрудников реализовывать свой потенциал, а среди ключевых возможностей от усиления well-being называет здоровье сотрудников, более высокую вовлечённость и повышение производительности.
Проблема может находиться не в сотруднике, а в самой работе
Это один из наиболее важных выводов подхода CIPD.
Когда у сотрудника появляется стресс, компания может предложить ему консультацию психолога. Когда растёт риск выгорания — провести вебинар или дать доступ к программе поддержки.
Такие инструменты необходимы, но они работают преимущественно с последствиями.
CIPD отдельно подчёркивает необходимость prevention-based approach — профилактического подхода: работодателю важно выявлять и устранять связанные с работой риски для здоровья, включая психологические и психосоциальные факторы.
Поддержать сотрудника
Психолог, EAP, консультации, обучение стрессоустойчивости и программы восстановления.
Изменить причину
Пересмотреть нагрузку, управление, процессы, роли, коммуникацию и условия работы.
Например, причиной хронического стресса может быть не недостаточная стрессоустойчивость человека, а постоянная перегрузка. Причиной эмоционального истощения — не отсутствие навыков self-care, а токсичные отношения с руководителем. Причиной тревожности — не личная особенность сотрудника, а бесконечные изменения без понятной коммуникации.
См. также: Well-being в цифрах — что дают корпоративные программы поддержки сотрудников
Абсентеизм растёт
Необходимость системного подхода становится особенно заметной на фоне данных об отсутствии сотрудников на работе.
По данным CIPD, показатель вырос с 7,8 дня в 2023 году.
Организациям поэтому важно понимать причины отсутствия именно в своей рабочей силе и управлять ключевыми рисками для здоровья, а не ограничиваться универсальным набором мероприятий.
Рост показателя интересен для HR ещё по одной причине. Well-being становится не только вопросом employee experience — опыта сотрудника, но и вопросом операционной эффективности.
Замещение отсутствующих
Работа перераспределяется между оставшимися сотрудниками и может увеличивать их собственную нагрузку.
Сложнее планировать работу
Меняются графики, доступность сотрудников и возможность поддерживать привычный темп процессов.
Риск потери производительности
Рост отсутствия начинает отражаться не только на HR-метриках, но и на результатах бизнеса.
Хороший well-being начинается с хорошего менеджмента
CIPD включает good line management — качественное линейное управление в число ключевых элементов здоровой рабочей среды.
Руководителям необходимы обучение и поддержка, позволяющие замечать ранние признаки стресса, корректировать условия работы и вести сложные разговоры с сотрудниками.
Распределять работу
Замечать хроническую перегрузку и реалистично определять сроки.
Создавать безопасную среду
Давать обратную связь, реагировать на ошибки и поддерживать нормальный диалог.
Замечать сигналы
Видеть ранние признаки стресса, усталости и проблем внутри команды.
Это меняет распределение ответственности. HR может разработать программу благополучия, но значительная часть employee experience создаётся непосредственно между сотрудником и его руководителем.
Если менеджеры не умеют замечать перегрузку и работать с состоянием команды, самая современная корпоративная программа поддержки будет решать лишь часть проблемы.
Well-being — это ещё и дизайн работы
Особенно интересно посмотреть на перечень факторов, которые CIPD относит к здоровой рабочей среде.
Это существенно расширяет традиционное представление о корпоративном благополучии.
Если сотрудник не понимает границы своей ответственности, проблема может относиться к well-being. Если человек не контролирует собственную работу и каждое решение требует согласования — тоже.
Если компания одновременно запускает несколько трансформаций, постоянно меняет приоритеты и не объясняет происходящее сотрудникам, управление изменениями также становится фактором благополучия.
Employee Voice тоже становится частью благополучия
Ещё один интересный элемент модели CIPD — Employee Voice: возможность сотрудников выражать мнение и влиять на решения.
CIPD относит коммуникацию, консультации, реальный диалог и участие сотрудников в принятии решений к социальным компонентам здоровой рабочей среды.
Это важный момент.
Компания может регулярно измерять уровень стресса и вовлечённости. Но если сотрудники сообщают о перегрузке, неудобных процессах или проблемах с руководителями, а организация ничего с этой информацией не делает, сам опрос мало что меняет.
Спросили мнение
Компания измеряет стресс, вовлечённость и состояние сотрудников.
Изменили среду
На основе обратной связи меняются процессы, управление и условия труда.
Ответственность нельзя оставить только HR
CIPD распределяет ответственность за здоровую рабочую среду между несколькими группами.
Формировать систему
People professionals должны добиваться того, чтобы здоровье сотрудников стало организационным приоритетом.
Задавать культуру
Высшее руководство должно встраивать благополучие в повседневную работу и демонстрировать соответствующее поведение.
Реализовывать ежедневно
Линейные руководители поддерживают сотрудников, замечают стресс и создают здоровые отношения внутри команд.
Это, возможно, и есть главное отличие системного well-being от обычной программы льгот.
От лечения последствий — к устранению причин
Из подхода CIPD можно вывести довольно простую модель зрелости корпоративного well-being.
Реакция
Сотрудник столкнулся со стрессом — компания предлагает ему поддержку.
Профилактика
Появляются диагностика, программы ментального здоровья, обучение руководителей, EAP и другие сервисы.
Изменение организации
Компания начинает искать и устранять условия работы, которые создают риск для сотрудников.
Наиболее зрелый уровень начинается тогда, когда компания задаёт вопрос: «Что в нашей организации создаёт этот риск?»
Что это означает для российского HR
Для российских компаний такой подход особенно интересен на фоне кадрового дефицита и высокой нагрузки на существующие команды.
Когда быстро расширить штат невозможно, бизнес часто пытается получить больше производительности от имеющихся сотрудников. Но если дополнительная эффективность достигается исключительно увеличением нагрузки, возникает риск получить обратный результат: истощение, отсутствие, снижение вовлечённости и рост текучести.
Что ещё дать сотрудникам?
Новый сервис, льгота, программа поддержки или дополнительная активность.
Что нужно изменить в работе?
Нагрузку, процессы, управление, автономию, коммуникацию или организационный дизайн.
Поэтому задача HR может постепенно смещаться от запуска дополнительных well-being-активностей к анализу самой рабочей среды.
Например, вместо вопроса «какую ещё программу поддержки предложить сотрудникам?» полезнее начинать с других вопросов.
Это не означает, что психологическая поддержка, EAP, ДМС, спорт или цифровые сервисы становятся ненужными.
Наоборот, они остаются важными элементами системы. Но они не способны заменить здоровую организацию работы.
Well-being становится показателем качества управления
Главный вывод обновлённого материала CIPD можно сформулировать достаточно жёстко: корпоративное благополучие нельзя «купить» набором льгот.
Если культура поощряет переработки, руководители создают хронический стресс, сотрудники не могут влиять на свою работу, а организационные изменения проходят без нормальной коммуникации, дополнительные программы поддержки будут бороться прежде всего с последствиями.
От программы поддержки сотрудников — к системе управления условиями, в которых сотрудники работают
И тогда меняется главный вопрос HR.
Что предложить сотруднику?
Что мы можем дать человеку, когда ему уже становится плохо?
Что изменить в организации?
Что необходимо перестроить, чтобы сама работа не становилась причиной проблемы?
Именно в этот момент well-being перестаёт быть отдельной HR-инициативой и становится частью культуры, лидерства, организационного дизайна и эффективности бизнеса.
Зрелый корпоративный well-being — это не количество льгот и сервисов поддержки. Это качество среды, в которой человек работает каждый день.
Психолог, ДМС, спорт, EAP и digital-инструменты остаются важными элементами системы. Но устойчивый эффект появляется тогда, когда организация одновременно работает с нагрузкой, руководителями, автономией, коммуникацией, дизайном работы и причинами хронического стресса.
Поэтому хорошо выстроенный well-being становится не просто инструментом заботы о сотрудниках, а показателем качества управления компанией.
