Психолог, ДМС, спорт, вебинары о стрессе и приложение для медитации ещё не означают, что в компании действительно работает well-being. В обновлённом материале Health and wellbeing at work от 23 июля 2026 года CIPD предлагает смотреть на благополучие сотрудников значительно шире: оно должно быть встроено в культуру, лидерство, условия труда и ежедневную практику управления людьми.

За последние несколько лет корпоративный well-being (благополучие сотрудников) превратился в заметное направление HR. Компании предлагают психологическую поддержку, программы Employee Assistance Programme, EAP (программы помощи сотрудникам), занятия спортом, консультации по здоровью, дополнительные льготы и различные digital-сервисы.

Но возникает важный вопрос: что произойдёт, если сотруднику оплатили психолога, а его руководитель продолжает писать ночью? Если компания проводит неделю ментального здоровья, но сотрудники регулярно перерабатывают? Если есть программа профилактики выгорания, но объём работы систематически превышает возможности команды?

В обновлённом руководстве Health and wellbeing at work CIPD фактически предлагает изменить саму постановку вопроса. Чтобы программы благополучия приносили реальный эффект, здоровье и well-being сотрудников должны быть интегрированы во всю организацию и встроены в её культуру, лидерство и people management (управление людьми).

И это значительно меняет роль HR.

От набора льгот к организационной системе

Традиционная модель корпоративного well-being часто выглядит примерно одинаково. HR определяет набор инструментов поддержки сотрудников, выбирает провайдеров, запускает коммуникационную кампанию и затем оценивает охват и использование сервисов.

В такой модели благополучие фактически существует как отдельный HR-продукт.

CIPD предлагает holistic approach (целостный подход). Организация должна одновременно учитывать физическое и ментальное здоровье, безопасность, рабочую среду, качество управления, нагрузку, рабочее время, автономию, изменения, вознаграждение, лидерство, отношения внутри коллектива и возможность сотрудников влиять на происходящее.

Получается принципиально другая логика.

Нельзя компенсировать хронические переработки подпиской на приложение для медитации. Плохого руководителя не заменит корпоративный психолог. А отсутствие автономии в работе сложно исправить дополнительным днём здоровья.

Well-being начинается не с льгот. Он начинается с того, как устроена сама работа. 74% компаний уже вынесли well-being на уровень руководства

Изменение отношения к теме хорошо видно по данным CIPD.

Согласно исследованию Health and wellbeing at work 2025, почти три четверти — 74% опрошенных работодателей — говорят, что здоровье и благополучие сотрудников находятся в повестке высшего руководства.

Это важный сдвиг. Well-being постепенно перестаёт восприниматься исключительно как зона ответственности HR или benefits-функции.

Но наличие темы в повестке руководства ещё не означает её интеграцию в бизнес.

Если компания действительно считает благополучие сотрудников фактором эффективности, оно должно влиять на управленческие решения: как проектируются рабочие места, сколько задач получает команда, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, каким образом проходят организационные изменения и какие модели поведения поощряет культура.

CIPD прямо связывает хороший уровень здоровья и благополучия с возможностью сотрудников реализовывать свой потенциал, а среди главных возможностей от усиления well-being называет здоровье сотрудников, более высокую вовлечённость и повышение производительности.

Проблема может находиться не в сотруднике, а в самой работе

Это, пожалуй, один из наиболее важных выводов подхода CIPD.

Когда у сотрудника появляется стресс, компания может предложить ему консультацию психолога. Когда растёт риск выгорания — провести вебинар или дать доступ к программе поддержки.

Такие инструменты необходимы, но они работают преимущественно с последствиями.

CIPD отдельно подчёркивает необходимость prevention-based approach (профилактического подхода): работодателю важно выявлять и устранять связанные с работой риски для здоровья, включая психологические и психосоциальные факторы.

Например, причиной хронического стресса может быть не недостаточная стрессоустойчивость человека, а постоянная перегрузка. Причиной эмоционального истощения — не отсутствие навыков self-care (заботы о себе), а токсичные отношения с руководителем. Причиной тревожности — не личная особенность сотрудника, а бесконечные изменения без понятной коммуникации.

И тогда HR приходится работать уже не только с состоянием человека.

Нужно менять условия, создающие проблему.

Абсентеизм растёт

Необходимость такого подхода становится особенно заметной на фоне данных об отсутствии сотрудников на работе.

По данным CIPD, средний уровень отсутствия вырос до 9,4 дня на одного сотрудника в год против 7,8 дня в 2023 году. Организациям поэтому важно понимать причины отсутствия именно в своей рабочей силе и управлять ключевыми рисками для здоровья, а не ограничиваться универсальным набором мероприятий.

Рост показателя интересен для HR ещё по одной причине. Well-being становится не только вопросом employee experience (опыта сотрудника), но и вопросом операционной эффективности. Отсутствие сотрудников означает дополнительную нагрузку на коллег, изменение графиков, снижение доступной рабочей силы и потенциальные потери производительности.

Поэтому инвестиции в благополучие постепенно приходится обсуждать с бизнесом уже не в логике «давайте сделаем что-то полезное для сотрудников», а через управление организационными рисками.

Хороший well-being начинается с хорошего менеджмента

CIPD включает good line management (качественное линейное управление) в число ключевых элементов здоровой рабочей среды. Руководителям необходимы обучение и поддержка, позволяющие замечать ранние признаки стресса, корректировать условия работы и вести сложные разговоры с сотрудниками.

Это меняет распределение ответственности.

HR может разработать программу благополучия, но значительная часть employee experience создаётся непосредственно между сотрудником и его руководителем.

Именно менеджер распределяет задачи, устанавливает сроки, предоставляет автономию, даёт обратную связь, реагирует на ошибки и во многом определяет психологическую безопасность команды.

Поэтому руководитель становится одним из главных участников well-being-системы.

Если менеджеры не умеют замечать перегрузку и работать с состоянием команды, самая современная корпоративная программа поддержки будет решать лишь часть проблемы.

Well-being — это ещё и дизайн работы

Особенно интересно посмотреть на перечень факторов, которые CIPD относит к здоровой рабочей среде.

Туда входят job design (дизайн работы), роли, качество работы, нагрузка, рабочее время, удовлетворённость, work-life balance (баланс работы и личной жизни), автономия, управление изменениями, вознаграждение и качество управления.

Это существенно расширяет традиционное представление о корпоративном благополучии.

Например, если сотрудник не понимает границы своей ответственности, проблема может относиться к well-being. Если человек не контролирует собственную работу и каждое решение требует согласования — тоже.

Если компания одновременно запускает несколько трансформаций, постоянно меняет приоритеты и не объясняет происходящее сотрудникам — управление изменениями также становится фактором благополучия.

Поэтому эффективная well-being-стратегия постепенно сближается с организационным дизайном и качеством менеджмента.

Employee Voice тоже становится частью благополучия

Ещё один интересный элемент модели CIPD — Employee Voice (голос сотрудников, то есть возможность выражать мнение и влиять на решения).

CIPD относит коммуникацию, консультации, реальный диалог и участие сотрудников в принятии решений к социальным компонентам здоровой рабочей среды.

Это важный момент.

Компания может регулярно измерять уровень стресса и вовлечённости. Но если сотрудники сообщают о перегрузке, неудобных процессах или проблемах с руководителями, а организация ничего с этой информацией не делает, сам опрос мало что меняет.

Поэтому зрелость well-being можно оценивать не только по количеству доступных сервисов, но и по способности организации услышать причину проблемы и изменить рабочую среду.

Ответственность нельзя оставить только HR

CIPD распределяет ответственность за здоровую рабочую среду между несколькими группами.

HR и people professionals (специалисты по управлению людьми) должны формировать повестку и добиваться того, чтобы здоровье сотрудников стало организационным приоритетом. Высшее руководство — встроить его в культуру и повседневную работу компании и демонстрировать соответствующее поведение собственным примером. Линейные руководители — ежедневно поддерживать сотрудников, замечать признаки стресса и создавать здоровые отношения внутри команд.

Это, возможно, и есть главное отличие системного well-being от обычной программы льгот.

Если за благополучие отвечает только HR, оно ещё не стало частью системы управления.

От лечения последствий — к устранению причин

Из подхода CIPD можно вывести довольно простую модель зрелости корпоративного well-being.

На первом уровне компания реагирует на проблему: сотрудник столкнулся со стрессом — ему предлагают поддержку. На втором появляются профилактические инструменты: диагностика, программы ментального здоровья, обучение руководителей, EAP и другие сервисы.

Но наиболее зрелый уровень начинается тогда, когда компания задаёт вопрос: «Что в нашей организации создаёт этот риск?»

Почему сотрудники выгорают? Почему растёт отсутствие? Почему определённое подразделение постоянно показывает высокий стресс? Почему после реорганизации ухудшилось состояние команды?

В этом случае well-being перестаёт быть отдельной программой и становится инструментом диагностики качества самой организации.

Что это означает для российского HR

Для российских компаний такой подход особенно интересен на фоне кадрового дефицита и высокой нагрузки на существующие команды.

Когда быстро расширить штат невозможно, бизнес часто пытается получить больше производительности от имеющихся сотрудников. Но если дополнительная эффективность достигается исключительно увеличением нагрузки, возникает риск получить обратный результат: истощение, отсутствие, снижение вовлечённости и рост текучести.

Поэтому задача HR может постепенно смещаться от запуска дополнительных well-being-активностей к анализу самой рабочей среды.

Например, вместо вопроса «какую ещё программу поддержки предложить сотрудникам?» полезнее начинать с вопросов: где возникает хроническая перегрузка, какие процессы создают лишний стресс, какие руководители теряют людей, достаточно ли у сотрудников автономии и как организационные изменения влияют на состояние команд.

Это не означает, что психологическая поддержка, EAP, ДМС, спорт или цифровые сервисы становятся ненужными.

Наоборот, они остаются важными элементами системы. Но они не способны заменить здоровую организацию работы.

Well-being становится показателем качества управления

Главный вывод обновлённого материала CIPD можно сформулировать достаточно жёстко: корпоративное благополучие нельзя «купить» набором льгот.

Если культура поощряет переработки, руководители создают хронический стресс, сотрудники не могут влиять на свою работу, а организационные изменения проходят без нормальной коммуникации, дополнительные программы поддержки будут бороться прежде всего с последствиями.

Поэтому следующий этап развития корпоративного well-being — это переход от программы поддержки сотрудников к системе управления условиями, в которых сотрудники работают.

И тогда меняется главный вопрос HR.

Не только: «Что мы предлагаем сотруднику, когда ему становится плохо?» но и: «Что в нашей организации необходимо изменить, чтобы работа сама не становилась причиной проблемы?»

Именно в этот момент well-being перестаёт быть отдельной HR-инициативой и становится частью культуры, лидерства, организационного дизайна и эффективности бизнеса.

Источник: CIPD, Health and wellbeing at work, обновлено 23 июля 2026 года. Данные CIPD относятся преимущественно к британскому рынку труда и не должны напрямую переноситься на российские компании без учёта локального контекста.

Автор: Редакция информационного проекта HR-КУХНЯ