От вовлечённости к производительности: почему performance management снова становится приоритетом HR

В течение нескольких лет одна из главных задач HR звучала примерно одинаково: сделать компанию местом, где сотрудникам хочется работать. Бизнес инвестировал в employee experience (опыт сотрудников), вовлечённость, well-being (благополучие), гибкость, корпоративную культуру и удержание. После пандемии такой подход был вполне объясним: работодателям одновременно приходилось адаптироваться к новым форматам работы, конкурировать за людей и удерживать команды в условиях высокой неопределённости.

В 2026 году управленческий маятник начинает двигаться в другую сторону. Компании всё чаще возвращаются к фундаментальному вопросу: насколько эффективно работают сотрудники и какой результат создают инвестиции в людей?

На этот сдвиг обращают внимание авторы статьи Harvard Business Review The Case for Performance-First Management («Почему стоит перейти к управлению с приоритетом результативности»), опубликованной в июле 2026 года. Авторы материала — Tony Guadagni, Tess Lawrence, Kalpana Tokas и Carolina Valencia, связанные с исследованиями Gartner.

При этом речь не идёт о возвращении к менеджменту, построенному исключительно на KPI, контроле и требовании «делать больше». Гораздо важнее другое изменение: компании начинают заново искать связь между качеством опыта сотрудника и результатом, который он создаёт.

Почему вовлечённость оказалась в центре HR-повестки

Современная people-first model (модель управления с приоритетом человека) во многом сформировалась после 2020 года. Пандемия резко изменила привычную организацию работы: сотрудники массово перешли на удалённый формат, границы между работой и личной жизнью стали менее определёнными, а руководителям пришлось поддерживать результативность в условиях, для которых большинство организаций не имели готовой управленческой модели.

В последующие годы эта логика распространилась гораздо дальше удалённой работы. В центре HR-стратегий оказались вовлечённость, employee experience, удержание, гибкость и благополучие. Организации стали регулярно измерять eNPS, проводить engagement surveys (опросы вовлечённости), развивать программы признания, пересматривать льготы и инвестировать в корпоративную культуру.

У этого подхода была понятная экономическая логика. На дефицитном рынке труда компании пытались снизить текучесть и создать условия, при которых сотрудник будет готов оставаться в организации и вкладываться в работу.

Однако управленческая среда меняется. На первый план всё сильнее выходят эффективность, производительность, стоимость труда и способность организации получать большую отдачу от имеющихся ресурсов. В результате бизнес начинает задавать HR следующий вопрос: не только насколько сотрудники вовлечены, но и как эта вовлечённость связана с результатом?

Проблема не во вовлечённости. Проблема в том, что она стала конечной целью

Это различие принципиально. Вовлечённость сама по себе не теряет значения. Не исчезает и необходимость заниматься employee experience, культурой, развитием или благополучием. Меняется их место в общей системе управления людьми.

Для бизнеса конечным результатом работы HR-функции не может быть высокий балл в engagement survey. Организации нужны производительность, качество, скорость, инновации, продажи, удовлетворённость клиентов и способность реализовывать стратегию.

Поэтому возникает более сложный вопрос: каким образом HR-практики превращаются в результат бизнеса?

Например, недостаточно знать, что после запуска программы обучения её прошли 90% сотрудников. Важно понять, изменилось ли их рабочее поведение и показатели подразделения. Недостаточно увидеть рост eNPS — необходимо анализировать, связан ли он с удержанием нужных компании специалистов, производительностью или качеством работы.

Недостаточно сообщить, что сотрудники активно пользуются корпоративными льготами, если невозможно объяснить, какую проблему бизнеса эти льготы помогают решать.

При этом важно не упрощать причинно-следственные связи. Не каждую HR-инициативу можно напрямую перевести в рубли, а корреляция между двумя показателями ещё не означает, что один вызвал другой. Но направление движения очевидно: от измерения HR-активности к анализу её эффекта.

Performance-first — не новая версия жёсткого менеджмента

Сам термин performance-first может создавать впечатление, что бизнес возвращается к модели, в которой результат ставится выше человека. Но идея, которую рассматривает HBR, значительно интереснее.

Сотрудники могут положительно оценивать опыт работы и одновременно работать в среде с высокими требованиями к результату. Эти два состояния не обязательно противоречат друг другу.

Проблема возникает скорее тогда, когда высокие требования сочетаются с плохим менеджментом: неясными приоритетами, отсутствием ресурсов, противоречивыми задачами, слабой обратной связью и постоянными организационными препятствиями.

Хороший performance management работает иначе. Сотрудник понимает, какого результата от него ждут, знает приоритеты, регулярно получает обратную связь и располагает достаточной автономией для выполнения задачи. Руководитель при этом не просто оценивает человека постфактум, а помогает создать условия, в которых требуемый результат вообще можно получить.

От оценки эффективности к управлению эффективностью

Для HR здесь возникает ещё одна проблема: performance management во многих организациях до сих пор фактически означает performance review (оценку результативности).

Раз в год или полгода сотруднику выставляют оценку, обсуждают выполнение целей, определяют бонус и договариваются о следующих KPI. HR обеспечивает методологию, систему и сроки проведения оценки.

Но такая процедура скорее измеряет результативность, чем управляет ею.

Реальная производительность формируется между циклами оценки — в ежедневной работе. Она зависит от качества постановки целей, количества приоритетов, скорости принятия решений, организационной сложности, компетенций сотрудника, доступности информации, уровня автоматизации и качества непосредственного руководителя.

Поэтому возвращение performance management в повестку HR не должно означать создание более сложной формы оценки. Задача шире: понять, какие факторы внутри организации позволяют сотруднику создавать высокий результат, а какие системно ему мешают.

Например, низкая производительность команды может быть проблемой компетенций. Но она с тем же успехом может быть следствием пяти уровней согласования, десятков регулярных встреч, устаревшей IT-системы, конфликтующих KPI или постоянного переключения между задачами.

Если диагностировать такую ситуацию исключительно как проблему мотивации или вовлечённости, HR будет пытаться изменить человека там, где необходимо изменить организацию работы.

Для HR это означает переход от метрик активности к метрикам эффекта

Большая часть традиционной HR-отчётности показывает, что HR сделал: сколько сотрудников наняли, сколько человек прошли обучение, сколько участников пришло на программу развития, сколько людей воспользовались льготой и как изменился показатель вовлечённости.

Следующий уровень аналитики должен отвечать на другой вопрос: что благодаря этому изменилось?

Это принципиальная разница между activity metrics (метриками активности) и impact metrics (метриками эффекта).

Для обучения таким показателем может быть не количество участников, а изменение конкретного рабочего поведения или производственного показателя. Для рекрутмента — не только time-to-hire (срок закрытия вакансии), но и качество найма. Для удержания — не общая текучесть, а способность сохранять сотрудников в критически важных ролях. Для автоматизации — не число пользователей системы, а сокращение трудозатрат, ошибок или продолжительности процесса.

Особенно важной становится возможность соединять HR-данные с операционными показателями бизнеса. Именно здесь people analytics постепенно перестаёт быть исключительно аналитикой людей и становится аналитикой взаимосвязи людей, организации работы и бизнес-результата.

При этом зрелая аналитика должна аккуратно работать с причинностью. Если подразделение одновременно показывает высокую вовлечённость и высокую производительность, это ещё не доказывает, что именно вовлечённость вызвала рост результата. На обе метрики могут влиять качество менеджмента, состав команды, процессы, рынок и технологии.

Главная фигура новой модели — не HR, а руководитель

Performance management невозможно централизовать внутри HR-функции, потому что основная часть управления результативностью происходит во взаимодействии сотрудника с непосредственным руководителем.

Именно менеджер переводит стратегические цели компании в задачи команды, расставляет приоритеты, распределяет ресурсы, определяет стандарты качества, даёт обратную связь и решает, когда вмешаться, а когда предоставить человеку автономию.

HR может создать идеальную методологию оценки, но она мало поможет, если сотрудник раз в год узнаёт от руководителя, что последние девять месяцев работал «не совсем над тем».

Поэтому performance-first management меняет и логику развития руководителей. Менеджера необходимо учить не просто оценивать сотрудников и проводить one-to-one, а управлять системой производительности команды: формулировать результат, сокращать количество конкурирующих приоритетов, своевременно давать обратную связь, устранять организационные препятствия и понимать, где проблема находится в человеке, а где — в процессе.

Well-being тоже придётся связать с дизайном работы

Новая логика интересным образом меняет отношение к благополучию сотрудников. Если рассматривать well-being исключительно как набор дополнительных HR-программ — психологические консультации, спорт, дни здоровья или приложения для медитации, — возникает риск работать с последствиями, не меняя причины.

Хроническая перегрузка может возникать не потому, что сотрудник недостаточно умеет управлять стрессом, а потому, что организация создала слишком большое количество приоритетов. Выгорание может быть связано не с недостатком корпоративных активностей, а с отсутствием контроля над нагрузкой. Постоянная усталость руководителей может быть следствием чрезмерного количества согласований и управленческих слоёв.

В таком случае производительность и well-being оказываются двумя сторонами одной проблемы — качества дизайна работы.

Хорошо организованная работа способна одновременно уменьшать ненужную нагрузку и повышать результативность. Поэтому performance-first не обязательно означает уменьшение внимания к благополучию. Скорее он заставляет смотреть на него не только как на состояние сотрудника, но и как на следствие устройства организации.

AI окончательно ломает старые способы измерения performance

Практически одновременно с дискуссией о performance-first Harvard Business Review поднял ещё одну важную тему — необходимость пересмотра метрик performance management в эпоху искусственного интеллекта.

Проблема заключается в том, что компании внедряют AI, но часто продолжают оценивать сотрудников привычными показателями: количеством выполненных задач, скоростью, выполнением целей и общей эффективностью.

Но AI меняет саму единицу производительности.

Предположим, аналитик с помощью AI подготовил отчёт в четыре раза быстрее. Старая модель измерения может показать резкий рост его производительности. Но если другой аналитик потратил больше времени, обнаружил ошибку модели и предотвратил неверное бизнес-решение, то по простой метрике скорости он окажется менее эффективным.

Возникает новый вопрос: что именно компания должна оценивать — количество созданного результата, его качество, способность сотрудника использовать AI, качество проверки результата или влияние принятого решения на бизнес?

По мере распространения AI всё большее значение получают judgment (профессиональное суждение), accountability (ответственность), качество решений, способность проверять AI и работа со сложными исключениями.

Performance management превращается в архитектуру результативности

Если продолжить эту логику, можно сделать более широкий вывод: HR постепенно приходится переходить от управления оценкой к проектированию системы результативности.

Это уже не один HR-процесс. В такую систему одновременно входят цели, организационная структура, роли, навыки, мотивация, технологии, управленческие практики, обратная связь, процессы и качество данных.

Такой подход можно назвать performance architecture — архитектурой результативности.

Например, если компания хочет увеличить производительность рекрутеров, недостаточно просто повысить KPI по количеству закрытых вакансий. Необходимо посмотреть на весь контур: сколько времени занимает согласование вакансии, какие операции выполняются вручную, насколько качественно сформирован профиль, где теряются кандидаты, какие задачи способен взять AI и насколько эффективно взаимодействуют рекрутер и нанимающий менеджер.

Тогда HR перестаёт быть функцией, которая только измеряет результативность сотрудников, и становится участником проектирования среды, в которой эта результативность создаётся.

Performance architecture используется здесь как редакционное обозначение более широкого подхода к проектированию системы результативности, а не как отдельная концепция, которую авторы HBR вводят в исследовании.

Что это означает для российского HR

Для российских компаний этот сдвиг особенно актуален. Бизнес одновременно сталкивается с необходимостью контролировать расходы на персонал, повышать производительность, внедрять автоматизацию и AI и сохранять критически важные компетенции.

В такой среде HR всё сложнее обосновывать инициативы только ростом вовлечённости или улучшением employee experience. Руководство закономерно хочет видеть связь между инвестициями в людей и операционным результатом.

Но ответом на этот запрос не должно стать механическое ужесточение KPI.

Если просто повысить нормы производительности, не меняя процессы, технологии, управленческую нагрузку и качество менеджмента, организация рискует получить краткосрочный рост интенсивности труда вместо устойчивого роста эффективности.

Поэтому для российского HR более перспективной выглядит другая модель: связать people agenda (повестку управления людьми) с productivity agenda (повесткой производительности).

Это означает анализировать не только людей, но и устройство их работы. Не только измерять вовлечённость, но и сопоставлять её с результативностью, текучестью и качеством управления. Не просто отправлять сотрудников на обучение, а проверять перенос навыков в работу. Не только внедрять AI, а измерять, какие процессы благодаря ему действительно изменились.

И главное — разделять две принципиально разные ситуации: когда сотрудник действительно не справляется с задачей и когда организация сама не позволяет ему работать эффективно.

Вовлечённость не заканчивается. Заканчивается её изоляция от результата

Поэтому происходящий поворот не стоит описывать как конец эпохи вовлечённости. Engagement, employee experience, well-being, культура, обучение и удержание никуда не исчезают.

Меняется критерий их зрелости. Для HR всё важнее становится способность показать, как эти элементы соединяются с результативностью организации.

Именно в этом смысле performance management снова выходит на первый план. Причём речь идёт уже не о возвращении ежегодных рейтингов сотрудников, а о значительно более широком вопросе: как создать организацию, в которой людям понятно, какой результат от них требуется, у них есть навыки и ресурсы для его достижения, руководители помогают устранять препятствия, технологии действительно повышают эффективность, а система оценки способна отличить занятость от реального вклада.

Если соединить эти две перспективы, performance-first management перестаёт выглядеть как отказ от человекоцентричности. Напротив, он превращает её из набора отдельных HR-программ в часть системы, которая должна одновременно создавать ценность и для сотрудника, и для бизнеса.

Источники

Основой материала стали публикации Harvard Business Review о performance-first management и изменении подходов к оценке результативности сотрудников в эпоху AI.

Материал подготовлен редакцией HR-КУХНИ на основе публикаций Harvard Business Review и их аналитической интерпретации применительно к современной HR-практике. Performance architecture используется в статье как редакционное обозначение более широкого подхода к проектированию системы результативности.