Хотите, чтобы сотрудники переобучались? Покажите им, кем они смогут стать

Компании инвестируют в reskilling, создают корпоративные университеты и открывают сотрудникам доступ к новым образовательным программам. Но наличие обучения ещё не означает, что люди захотят им воспользоваться. Новое исследование, опубликованное Harvard Business Review, показывает неожиданную причину: решение переучиваться связано не только с зарплатой и перспективами трудоустройства. Оно затрагивает профессиональную идентичность человека — представление о том, кем он является и кем готов стать.

Бизнес всё чаще сталкивается с парадоксом. С одной стороны, компании говорят о дефиците навыков и необходимости масштабного переобучения сотрудников. С другой — даже бесплатные программы, ведущие к востребованным и хорошо оплачиваемым профессиям, далеко не всегда вызывают интерес.

Почему человек отказывается учиться тому, что потенциально может улучшить его карьеру и увеличить доход?

Именно этот вопрос оказался в центре материала Want Workers to Reskill? Show Them Who They Can Become, опубликованного Harvard Business Review 6 июля 2026 года. Материал основан на исследовании профессора Harvard Business School Раффаэллы Садун и её коллег. Исследователи обнаружили важный фактор, который легко упустить при проектировании корпоративного обучения: люди воспринимают себя не как набор навыков. Профессия становится частью их идентичности.

Работа — это не просто набор навыков

Когда HR рассуждает о reskilling, сотрудник часто выглядит примерно как набор компетенций. У человека есть навыки A, B и C. Бизнесу нужны A, B, C и D. Следовательно, нужно дать человеку возможность освоить D — и проблема решена.

Но человек воспринимает ситуацию иначе.

Для него работа связана с социальным статусом, профессиональной историей, окружением, опытом и представлением о самом себе. Поэтому переход из одной профессии в другую означает не просто приобретение нового навыка. Иногда он означает необходимость ответить на гораздо более сложный вопрос:

«Готов ли я стать таким человеком?»

Именно профессиональная идентичность оказалась одним из факторов, объясняющих различия между отношением к IT и строительству.

Участники оценивали соответствие профессии собственному представлению о себе — perceived identity fit — по десятибалльной шкале. Для IT показатель составил 5 баллов, а для строительства — 3,7, хотя участники могли считать работу в строительной сфере даже более высокооплачиваемой.

Это принципиально важный вывод для L&D.

Человек может понимать экономическую выгоду переобучения и всё равно не хотеть становиться представителем новой профессии.

Деньги не всегда решают проблему

Исследование также показало, насколько сильно восприятие профессии может влиять на готовность учиться.

За обучение IT-навыкам участники в среднем были готовы сами платить около €3,5 в час. Чтобы добиться сопоставимого интереса к переобучению для строительной отрасли, наоборот, требовалось субсидирование.

Для среднего участника необходимая компенсация оценивалась примерно в €5,3 в час. Для людей, которые уже ощущали относительно хорошее соответствие этой сфере, — €3,8. А для тех, кто практически не ассоциировал себя со строительной отраслью, необходимая компенсация достигала примерно €10 в час.

Получается важная закономерность: чем дальше новая профессия находится от профессиональной идентичности человека, тем дороже может оказаться попытка мотивировать его перейти в неё исключительно финансовыми инструментами.

Для работодателей это особенно важно. Повышение зарплаты, бонус за обучение или обещание карьерного роста действительно могут увеличить привлекательность программы. Но они не обязательно отвечают на главный внутренний вопрос сотрудника:

«Зачем мне становиться этим человеком?» и почему рассказ о новой профессии работает лучше общих призывов развиваться

Исследователи проверили, можно ли изменить отношение людей к переобучению с помощью дополнительной информации.

Одной группе просто предлагали программы. Другой показывали короткие материалы с конкретной информацией о зарплатах и количестве вакансий в новой профессии. Третьей — историю женщины, которая успешно сменила карьерную траекторию после обучения, построенную вокруг идеи growth mindset.

В целом дополнительная информация повысила готовность к переобучению примерно на 11%. Но основной эффект дали именно материалы с конкретными сведениями о профессиях, зарплатах и возможностях трудоустройства.

Причина может заключаться в высокой неопределённости. До эксперимента 75% респондентов недооценивали зарплаты в рассматриваемых профессиях, а почти 40% недооценивали спрос на работников.

Примечательно другое: история об успешной смене профессии сама по себе не дала значительного эффекта.

Это показывает, что одного вдохновляющего рассказа «вы тоже можете изменить карьеру» недостаточно. Сотруднику необходимо гораздо яснее увидеть реальность новой профессиональной жизни: что именно он будет делать, сколько сможет зарабатывать, какие возможности получит и насколько реалистичен переход.

Reskilling — это не только образовательная задача

Для HR и L&D из исследования следует довольно важный вывод. Компании часто проектируют программы переобучения прежде всего вокруг контента: какие навыки нужны бизнесу → чему необходимо научить сотрудников → какие курсы создать → как измерить прохождение обучения.

Но между первым и вторым шагом появляется ещё один вопрос: захочет ли сам сотрудник двигаться в эту сторону? Поэтому reskilling необходимо рассматривать одновременно как образовательную, карьерную и организационную задачу.

Недостаточно сказать человеку: «Вот навыки, которые тебе необходимо освоить».

Гораздо важнее показать: «Вот какую работу ты сможешь выполнять. Вот какие задачи появятся. Вот как изменится твоя роль. Вот какие возможности откроются. И вот кем ты сможешь стать через два-три года».

В этом случае обучение превращается из набора курсов в понятный переход из одной профессиональной точки в другую.

Карьерная траектория может оказаться важнее каталога курсов

Для корпоративного L&D это особенно актуально. Представим, что компания запускает большую программу reskilling и сообщает сотрудникам: «Мы открыли 50 новых курсов. Вы можете бесплатно изучать аналитику, управление проектами, продажи, продуктовый менеджмент и другие направления».

Формально организация создала прекрасные условия для обучения.

Но сотруднику приходится самостоятельно отвечать на вопросы: какой курс выбрать? Что изменится после его прохождения? Будет ли возможность применить новые знания? Появится ли новая роль? Можно ли перейти в другое подразделение? Будет ли руководитель готов отпустить сотрудника? Что вообще произойдёт с карьерой после обучения?

Если ответов нет, образовательная платформа превращается в каталог возможностей без понятного маршрута.

Исследование Садун подсказывает другую конструкцию: не «вот чему вы можете научиться», а «вот кем вы можете стать».

И это существенно меняет дизайн корпоративного обучения. Что HR может изменить в программах переобучения

Первое — связывать обучение с конкретными карьерными результатами. Сотруднику важно понимать не только содержание программы, но и какие позиции, проекты или профессиональные траектории она открывает. Исследование показывает, что понятная связь обучения с реальными возможностями трудоустройства увеличивает привлекательность reskilling.

Второе — снижать неопределённость вокруг новой роли. Чем меньше человек знает о профессии, тем легче он опирается на стереотипы. Поэтому полезно показывать реальные задачи, зарплатные перспективы, карьерные маршруты, команды и условия работы.

Третье — учитывать профессиональную идентичность. Переобучение может восприниматься не как развитие существующей карьеры, а как отказ от неё. Особенно это важно для опытных сотрудников, которые годами или десятилетиями строили профессиональную репутацию.

Четвёртое — соединять L&D с внутренней мобильностью. Обучение становится значительно понятнее, когда после него существует реальная возможность перейти на другую позицию, подключиться к проекту или попробовать себя в новой функции.

И пятое — показывать примеры людей, которые уже прошли такой переход, но не ограничиваться мотивационными историями. Важно объяснять сам маршрут: кем человек был, какие навыки ему пришлось получить, сколько занял переход, какие задачи он выполняет сейчас и что изменилось в его карьере.

Почему это особенно важно для внутренних программ reskilling

Хотя исследование проводилось среди безработных соискателей в Италии, его результаты дают интересную гипотезу и для корпоративного HR. При этом переносить конкретные проценты исследования напрямую на сотрудников компаний было бы некорректно: это другая аудитория и другой контекст.

Но сама проблема профессиональной идентичности вполне применима к внутренней мобильности.

Компания может видеть бухгалтера, которого можно переобучить в аналитика. Специалиста поддержки — в sales-менеджера. Рекрутера — в HR-аналитика. Производственного сотрудника — в специалиста по автоматизации.

Для бизнеса это выглядит как логичное перемещение навыков.

Для самого человека это может выглядеть как необходимость отказаться от профессиональной идентичности, которую он строил много лет.

И если HR игнорирует эту сторону изменений, организация может получить парадоксальную ситуацию: вакансии есть, обучение бесплатное, карьерные возможности существуют, а желающих переучиваться всё равно мало.

От управления навыками — к управлению профессиональными переходами

В последние годы HR всё чаще говорит о skills-based подходе: компания должна понимать, какие навыки у неё есть, какие потребуются в будущем и какие gaps необходимо закрывать.

Исследование Harvard Business School добавляет к этой модели ещё один важный слой.

Люди — не просто набор навыков.

Поэтому построить skills matrix недостаточно. Даже если алгоритм идеально определит, что сотруднику не хватает трёх компетенций для перехода в востребованную роль, это ещё не означает, что сотрудник захочет совершить этот переход.

HR будущего, вероятно, придётся управлять не только навыками, но и профессиональными переходами: помогать человеку понять, каким может быть следующий этап его карьеры и как туда попасть.

И здесь L&D, talent management, career development и внутренняя мобильность начинают превращаться в единую систему.

Почему идея HBR особенно актуальна для нашего рынка

Для российского рынка труда выводы исследования Harvard Business Review выглядят особенно актуальными. В России переобучение постепенно превращается из дополнительной возможности для сотрудников в один из инструментов решения кадровой проблемы.

Государственная политика также движется в эту сторону. В 2026 году в рамках национального проекта «Кадры» перечень бесплатного переобучения включает 186 востребованных профессий, а Минтруд планирует бесплатно переобучить не менее 104 тыс. человек за год. До конца 2030 года востребованные навыки должны получить около 700 тыс. человек.

Спрос уже заметен: только за первое полугодие 2026 года бесплатным профессиональным переобучением воспользовались почти 73 тыс. россиян, более 32 тыс. к июлю завершили обучение. На платформе «Работа России» к этому моменту было представлено более 4,1 тыс. образовательных программ.

Но для корпоративного HR важнее другое. Российским компаниям всё чаще приходится решать кадровую проблему не только через найм, но и через перераспределение и переобучение уже работающих людей. Это означает, что вопрос постепенно меняется с «где найти нужного специалиста?» на «кого из существующих сотрудников мы можем подготовить к этой роли?».

И именно здесь возникает проблема, которую обнаружили исследователи HBR.

Сотруднику недостаточно сказать: «эта профессия востребована»

Представим типичную ситуацию. Компания понимает, что через несколько лет ей потребуется больше аналитиков, технических специалистов, руководителей проектов или сотрудников с новыми производственными компетенциями.

HR проводит skills gap analysis, L&D создаёт программу обучения, сотрудникам открывают бесплатный доступ к курсам. С точки зрения компании всё выглядит логично.

Но сотрудник может смотреть на ситуацию совершенно иначе.

Человек десять лет работает бухгалтером, специалистом контактного центра, рекрутером, инженером, продавцом или производственным специалистом. За это время сформировалась не только его квалификация, но и профессиональная идентичность.

Поэтому предложение «мы готовы переучить вас на другую профессию» может восприниматься не как возможность развития, а как необходимость отказаться от привычного профессионального пути и начать практически заново.

Особенно сильным этот барьер может быть у опытных специалистов. Чем дольше человек работает в профессии, тем больше в неё уже инвестировано: опыт, репутация, профессиональные связи, статус и ощущение собственной экспертности.

И обычного сообщения «компания оплатит вам обучение» здесь может оказаться недостаточно.

Российскому HR стоит продавать не обучение, а новую карьеру. Именно здесь идея HBR может практически изменить дизайн корпоративных программ reskilling.

Вместо предложения: «Пройдите программу обучения аналитике» сотруднику гораздо полезнее показать: «Сейчас вы работаете специалистом по продажам. За шесть месяцев вы сможете освоить аналитику, попробовать новые навыки на реальном проекте, после программы претендовать на внутреннюю позицию аналитика и дальше развиваться по такой карьерной траектории».

Разница кажется небольшой, но психологически это совершенно разные предложения.

В первом случае человеку предлагают курс. Во втором — новую версию его профессионального будущего.

Именно поэтому корпоративный reskilling в российских компаниях стоит теснее связывать с карьерными картами, внутренними вакансиями, проектной работой, наставничеством и внутренней мобильностью.

Для компаний из исследования HBR можно вывести несколько вполне практических принципов.

Во-первых, не начинать reskilling с каталога курсов. Сначала определить роли и профессиональные траектории, которые реально появятся внутри бизнеса.

Во-вторых, показывать сотруднику конкретную следующую роль, а не абстрактный список навыков. Желательно объяснять, какие задачи он будет выполнять, какие компетенции потребуются и как изменятся его возможности внутри компании.

В-третьих, создавать переходные роли и проекты. Не каждый сотрудник готов в один момент сменить профессию. Возможность временно подключиться к проекту, попробовать новую функцию или пройти внутреннюю стажировку снижает риск такого решения.

В-четвёртых, использовать реальные истории внутренних переходов. Но, как показывает исследование HBR, одной вдохновляющей истории недостаточно. Полезнее подробно показывать маршрут: «Мария работала в функции X → освоила Y → участвовала в проекте Z → через восемь месяцев перешла в новую роль».

И наконец, измерять не только completion rate образовательных программ. Для reskilling гораздо важнее доля сотрудников, которые после обучения действительно применили новый навык, подключились к новым задачам, перешли в другую функцию или закрыли внутреннюю вакансию.

Главный вывод

Компании привыкли считать, что главная задача reskilling — определить навыки будущего и научить им сотрудников.

Но исследование, представленное Harvard Business Review, показывает, что этого может быть недостаточно.

Человек принимает решение о переобучении не только исходя из стоимости курса, будущей зарплаты или спроса на профессию. Работа связана с его представлением о себе, статусом и профессиональной идентичностью. Поэтому переход в новую область иногда означает гораздо больше, чем освоение очередного навыка.

Именно поэтому один из главных вопросов L&D может звучать уже не так: «Каким навыкам нам необходимо научить сотрудников?», а так: «Кем наши сотрудники смогут стать благодаря этому обучению — и видят ли они сами себя в этой новой роли?»

Возможно, именно ответ на этот вопрос определит, станет корпоративный reskilling реальным инструментом трансформации бизнеса или останется ещё одним каталогом курсов, которыми сотрудники почти не пользуются.

Источник: материал Harvard Business Review «Want Workers to Reskill? Show Them Who They Can Become» и исследование Raffaella Sadun и соавторов «Unwilling to Reskill? Experimental Evidence from Real-World Jobseekers». Исследование проводилось среди безработных соискателей в Италии, поэтому его результаты нельзя напрямую экстраполировать на всех работающих сотрудников или корпоративные программы обучения.

Термины и определения:

Upskilling — развитие новых навыков внутри существующей профессии или роли.

Reskilling (рескиллинг) — переобучение сотрудника для освоения новых навыков, профессии или существенно новой роли. Например, переход из рекрутмента в HR-аналитику или из продаж в аналитику.

L&D (Learning & Development) — обучение и развитие сотрудников. HR-функция, которая отвечает за корпоративное обучение, развитие компетенций, образовательные программы и профессиональное развитие персонала.

Perceived identity fit — воспринимаемое соответствие профессии собственной идентичности. То есть насколько человек ощущает: «эта профессия подходит таким людям, как я» или «я могу представить себя в этой профессиональной роли».

Growth mindset — установка на развитие. Представление о том, что способности и компетенции человека могут развиваться благодаря обучению, практике, обратной связи и накоплению опыта.

Skills-based approach / skills-based подход — модель управления персоналом, в которой в центре находятся не только должности и формальные позиции, а реальные навыки и компетенции сотрудников.

Skills gap — разрыв в навыках: разница между компетенциями, которыми сотрудники обладают сейчас, и теми, которые необходимы компании или конкретной роли.

Skills gap analysis — анализ дефицита навыков. Процесс определения того, какие компетенции уже есть в организации и каких навыков не хватает для текущих или будущих задач бизнеса.

Skills matrix — матрица навыков. Инструмент, позволяющий систематизировать навыки сотрудников и увидеть, какими компетенциями располагает команда или организация и где существуют пробелы.

Talent management — управление талантами. Система привлечения, развития, оценки, удержания и карьерного продвижения сотрудников.

Career development — карьерное развитие. Системный процесс развития сотрудника и построения возможных профессиональных и карьерных траекторий внутри или за пределами текущей роли.

Completion rate — показатель завершения обучения. Доля сотрудников, которые полностью прошли назначенный курс или образовательную программу.

HR (Human Resources) — управление человеческими ресурсами / управление персоналом. В широком смысле — функция компании, отвечающая за работу с сотрудниками.

HBR (Harvard Business Review) — Harvard Business Review, международное деловое издание, публикующее исследования и материалы по менеджменту, лидерству, организационному развитию и управлению людьми.

Harvard Business School (HBS) — Гарвардская школа бизнеса, бизнес-школа Гарвардского университета.

Автор: Редакция информационного проекта HR-КУХНЯ