Хотите, чтобы сотрудники переобучались? Покажите им, кем они смогут стать.
Компании инвестируют в reskilling, создают корпоративные университеты и открывают сотрудникам доступ к новым образовательным программам. Но наличие обучения ещё не означает, что люди захотят им воспользоваться.
Новое исследование, опубликованное Harvard Business Review, показывает неожиданную причину: решение переучиваться связано не только с зарплатой и перспективами трудоустройства. Оно затрагивает профессиональную идентичность человека — представление о том, кем он является и кем готов стать.
Бизнес всё чаще сталкивается с парадоксом.
С одной стороны, компании говорят о дефиците навыков и необходимости масштабного переобучения сотрудников. С другой — даже бесплатные программы, ведущие к востребованным и хорошо оплачиваемым профессиям, далеко не всегда вызывают интерес.
Почему человек отказывается учиться тому, что потенциально может улучшить его карьеру и увеличить доход?
Именно этот вопрос оказался в центре материала Want Workers to Reskill? Show Them Who They Can Become, опубликованного Harvard Business Review 6 июля 2026 года.
Материал основан на исследовании профессора Harvard Business School Раффаэллы Садун и её коллег.
Работа — это не просто набор навыков
Когда HR рассуждает о reskilling, сотрудник часто выглядит примерно как набор компетенций.
У человека есть навыки A, B и C. Бизнесу нужны A, B, C и D. Следовательно, нужно дать человеку возможность освоить D — и проблема решена.
Но человек воспринимает ситуацию иначе.
Для него работа связана с социальным статусом, профессиональной историей, окружением, опытом и представлением о самом себе.
Поэтому переход из одной профессии в другую означает не просто приобретение нового навыка. Иногда он означает необходимость ответить на гораздо более сложный вопрос:
Именно профессиональная идентичность оказалась одним из факторов, объясняющих различия между отношением к IT и строительству.
Участники оценивали соответствие профессии собственному представлению о себе — perceived identity fit — по десятибалльной шкале.
Это принципиально важный вывод для L&D.
Деньги не всегда решают проблему
Исследование также показало, насколько сильно восприятие профессии может влиять на готовность учиться.
За обучение IT-навыкам участники в среднем были готовы сами платить около €3,5 в час.
Чтобы добиться сопоставимого интереса к переобучению для строительной отрасли, наоборот, требовалось субсидирование.
Получается важная закономерность: чем дальше новая профессия находится от профессиональной идентичности человека, тем дороже может оказаться попытка мотивировать его перейти в неё исключительно финансовыми инструментами.
Для работодателей это особенно важно.
Повышение зарплаты, бонус за обучение или обещание карьерного роста действительно могут увеличить привлекательность программы. Но они не обязательно отвечают на главный внутренний вопрос сотрудника:
Хотите, чтобы сотрудники переобучались? Покажите им, кем они смогут стать.
Компании инвестируют в reskilling, создают корпоративные университеты и открывают сотрудникам доступ к новым образовательным программам. Но наличие обучения ещё не означает, что люди захотят им воспользоваться.
Новое исследование, опубликованное Harvard Business Review, показывает неожиданную причину: решение переучиваться связано не только с зарплатой и перспективами трудоустройства. Оно затрагивает профессиональную идентичность человека — представление о том, кем он является и кем готов стать.
Бизнес всё чаще сталкивается с парадоксом.
С одной стороны, компании говорят о дефиците навыков и необходимости масштабного переобучения сотрудников. С другой — даже бесплатные программы, ведущие к востребованным и хорошо оплачиваемым профессиям, далеко не всегда вызывают интерес.
Почему человек отказывается учиться тому, что потенциально может улучшить его карьеру и увеличить доход?
Именно этот вопрос оказался в центре материала Want Workers to Reskill? Show Them Who They Can Become, опубликованного Harvard Business Review 6 июля 2026 года.
Материал основан на исследовании профессора Harvard Business School Раффаэллы Садун и её коллег.
Работа — это не просто набор навыков
Когда HR рассуждает о reskilling, сотрудник часто выглядит примерно как набор компетенций.
У человека есть навыки A, B и C. Бизнесу нужны A, B, C и D. Следовательно, нужно дать человеку возможность освоить D — и проблема решена.
Но человек воспринимает ситуацию иначе.
Для него работа связана с социальным статусом, профессиональной историей, окружением, опытом и представлением о самом себе.
Поэтому переход из одной профессии в другую означает не просто приобретение нового навыка. Иногда он означает необходимость ответить на гораздо более сложный вопрос:
Именно профессиональная идентичность оказалась одним из факторов, объясняющих различия между отношением к IT и строительству.
Участники оценивали соответствие профессии собственному представлению о себе — perceived identity fit — по десятибалльной шкале.
Это принципиально важный вывод для L&D.
Деньги не всегда решают проблему
Исследование также показало, насколько сильно восприятие профессии может влиять на готовность учиться.
За обучение IT-навыкам участники в среднем были готовы сами платить около €3,5 в час.
Чтобы добиться сопоставимого интереса к переобучению для строительной отрасли, наоборот, требовалось субсидирование.
Получается важная закономерность: чем дальше новая профессия находится от профессиональной идентичности человека, тем дороже может оказаться попытка мотивировать его перейти в неё исключительно финансовыми инструментами.
Для работодателей это особенно важно.
Повышение зарплаты, бонус за обучение или обещание карьерного роста действительно могут увеличить привлекательность программы. Но они не обязательно отвечают на главный внутренний вопрос сотрудника:
Почему это особенно важно для внутренних программ reskilling
Хотя исследование проводилось среди безработных соискателей в Италии, его результаты дают интересную гипотезу и для корпоративного HR.
При этом переносить конкретные проценты исследования напрямую на сотрудников компаний было бы некорректно: это другая аудитория и другой контекст.
Но сама проблема профессиональной идентичности вполне применима к внутренней мобильности.
Компания может видеть бухгалтера, которого можно переобучить в аналитика. Специалиста поддержки — в sales-менеджера. Рекрутера — в HR-аналитика. Производственного сотрудника — в специалиста по автоматизации.
Для бизнеса это выглядит как логичное перемещение навыков.
Для самого человека это может выглядеть как необходимость отказаться от профессиональной идентичности, которую он строил много лет.
Если HR игнорирует идентичность и восприятие новой роли, одной доступности обучения может оказаться недостаточно.
От управления навыками — к управлению профессиональными переходами
В последние годы HR всё чаще говорит о skills-based подходе: компания должна понимать, какие навыки у неё есть, какие потребуются в будущем и какие gaps необходимо закрывать.
Исследование Harvard Business School добавляет к этой модели ещё один важный слой.
Поэтому построить skills matrix недостаточно.
Даже если алгоритм идеально определит, что сотруднику не хватает трёх компетенций для перехода в востребованную роль, это ещё не означает, что сотрудник захочет совершить этот переход.
HR будущего, вероятно, придётся управлять не только навыками, но и профессиональными переходами: помогать человеку понять, каким может быть следующий этап его карьеры и как туда попасть.
И здесь L&D, talent management, career development и внутренняя мобильность начинают превращаться в единую систему.
Почему идея HBR особенно актуальна для нашего рынка
Для российского рынка труда выводы исследования Harvard Business Review выглядят особенно актуальными.
В России переобучение постепенно превращается из дополнительной возможности для сотрудников в один из инструментов решения кадровой проблемы.
Государственная политика также движется в эту сторону.
В 2026 году в рамках национального проекта «Кадры» перечень бесплатного переобучения включает 186 востребованных профессий, а Минтруд планирует бесплатно переобучить не менее 104 тыс. человек за год.
До конца 2030 года востребованные навыки должны получить около 700 тыс. человек.
Спрос уже заметен: только за первое полугодие 2026 года бесплатным профессиональным переобучением воспользовались почти 73 тыс. россиян, более 32 тыс. к июлю завершили обучение.
На платформе «Работа России» к этому моменту было представлено более 4,1 тыс. образовательных программ.
Но для корпоративного HR важнее другое.
Российским компаниям всё чаще приходится решать кадровую проблему не только через найм, но и через перераспределение и переобучение уже работающих людей.
И именно здесь возникает проблема, которую обнаружили исследователи HBR.
Сотруднику недостаточно сказать: «эта профессия востребована»
Представим типичную ситуацию.
Компания понимает, что через несколько лет ей потребуется больше аналитиков, технических специалистов, руководителей проектов или сотрудников с новыми производственными компетенциями.
HR проводит skills gap analysis, L&D создаёт программу обучения, сотрудникам открывают бесплатный доступ к курсам.
С точки зрения компании всё выглядит логично.
Но сотрудник может смотреть на ситуацию совершенно иначе.
Человек десять лет работает бухгалтером, специалистом контактного центра, рекрутером, инженером, продавцом или производственным специалистом.
За это время сформировалась не только его квалификация, но и профессиональная идентичность.
Поэтому предложение «мы готовы переучить вас на другую профессию» может восприниматься не как возможность развития, а как необходимость отказаться от привычного профессионального пути и начать практически заново.
Особенно сильным этот барьер может быть у опытных специалистов.
Чем дольше человек работает в профессии, тем больше в неё уже инвестировано: опыт, репутация, профессиональные связи, статус и ощущение собственной экспертности.
Российскому HR стоит продавать не обучение, а новую карьеру
Именно здесь идея HBR может практически изменить дизайн корпоративных программ reskilling.
Вместо предложения:
сотруднику гораздо полезнее показать:
Разница кажется небольшой, но психологически это совершенно разные предложения.
В первом случае человеку предлагают курс.
Во втором — новую версию его профессионального будущего.
Именно поэтому корпоративный reskilling в российских компаниях стоит теснее связывать с карьерными картами, внутренними вакансиями, проектной работой, наставничеством и внутренней мобильностью.
Пять практических принципов для корпоративного reskilling
Из исследования HBR можно вывести несколько вполне практических принципов для компаний.
Хотите, чтобы сотрудники переобучались? Покажите им, кем они смогут стать
Компании привыкли считать, что главная задача reskilling — определить навыки будущего и научить им сотрудников.
Но исследование, представленное Harvard Business Review, показывает, что этого может быть недостаточно.
Человек принимает решение о переобучении не только исходя из стоимости курса, будущей зарплаты или спроса на профессию.
Работа связана с его представлением о себе, статусом и профессиональной идентичностью. Поэтому переход в новую область иногда означает гораздо больше, чем освоение очередного навыка.
Именно поэтому один из главных вопросов L&D может звучать уже не так:
а так:
Возможно, именно ответ на этот вопрос определит, станет корпоративный reskilling реальным инструментом трансформации бизнеса или останется ещё одним каталогом курсов, которыми сотрудники почти не пользуются.
Исследование проводилось среди безработных соискателей в Италии, поэтому его результаты нельзя напрямую экстраполировать на всех работающих сотрудников или корпоративные программы обучения.