AI раскалывает сотрудников на две группы: почему компании рискуют потерять самых сильных и не развить остальных

Распространение искусственного интеллекта внутри компаний начинает создавать новый тип кадрового неравенства. Разница возникает уже не только между профессиями, которые сильнее или слабее затронуты автоматизацией. Она появляется между сотрудниками одной организации — в зависимости от того, получают ли они доступ к AI, умеют ли использовать его в работе и видят ли для себя дальнейшие возможности развития.

Это один из главных выводов PwC Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026, опубликованного 29 сентября. В исследовании приняли участие 49 364 работника из 48 стран и регионов и 29 отраслей.

Картина на первый взгляд выглядит позитивно. AI быстро становится массовым рабочим инструментом. Но PwC показывает, что одновременно формируется заметный разрыв между небольшой группой сотрудников, которые уже получают от технологии профессиональное преимущество, и основной частью персонала, для которой этот переход происходит значительно медленнее.

AI уже стал массовым инструментом. Преимущество от него пока массовым не стало

По данным PwC, 64% сотрудников использовали AI на работе в течение последнего года. За год показатель вырос на 10 процентных пунктов.

Ещё заметнее меняется регулярность использования генеративного AI. Доля работников, которые обращаются к нему ежедневно, выросла с 14% до 22%. Это рост более чем на 50% за год.

При этом 59% сотрудников ожидают, что в течение следующего года будут пользоваться AI-инструментами ещё чаще.

Но распространение технологии само по себе мало говорит о глубине её влияния на работу. Сотрудник может несколько раз в неделю обращаться к чат-боту для подготовки текста и оставаться примерно в прежней модели работы. Другой может использовать AI для анализа информации, принятия решений, автоматизации повторяющихся операций и изменения целого рабочего процесса.

Именно поэтому PwC оценивает не только факт использования AI, но и AI advantage — преимущество, которое сотрудник получает благодаря технологии: повышение качества работы, развитие навыков, рост творческих возможностей и собственной ценности для работодателя.

PwC увидела внутри workforce четыре разных группы

Для анализа PwC сопоставила два параметра: насколько востребованы навыки сотрудника на рынке труда и насколько заметное преимущество он уже получает от AI.

В результате исследователи выделили четыре группы.

Эта модель интересна для HR тем, что показывает ограниченность единой программы «AI для сотрудников».

У разных групп совершенно разные задачи. Одним нужны возможности применять уже развитые навыки и расти внутри компании. Другим — доступ к инструментам и время на обучение. Третьим необходимо соединить глубокую профессиональную экспертизу с новыми технологиями.

56% сотрудников обеспечивают ежедневную работу бизнеса, но рискуют отстать

Самая крупная группа в классификации PwC — engine room. На неё приходится 56% работников.

Название здесь важно. Речь не идёт о «слабых сотрудниках». PwC описывает эту группу как основу ежедневной работы организации — людей, которые обеспечивают стабильное выполнение значительной части операций.

Проблема в другом: эта группа получает значительно меньше возможностей воспользоваться происходящей технологической трансформацией.

Менее 40% работников этой категории считают, что имеют необходимый доступ к обучению и развитию. Среди front-runners такой доступ отмечают почти 80%.

Разрыв виден и в использовании технологии. Среди front-runners генеративный AI ежедневно используют 51%, тогда как среди основной группы — только 11%.

В результате внутри одной компании может формироваться накопительный эффект. Те, кто уже активно пользуется AI, быстрее получают новый опыт, осваивают новые инструменты и становятся ещё ценнее. Сотрудники, которые остаются за пределами этого процесса, получают меньше возможностей сократить дистанцию.

Самая сильная AI-группа одновременно становится самой мобильной

На другом конце модели находятся front-runners — 14% работников. У них одновременно высокое преимущество от использования AI и навыки, которые сложно заменить на рынке труда.

Эта группа заметно увереннее смотрит на собственную карьеру. Сотрудники чаще доверяют руководству, легче воспринимают изменения и активнее готовы претендовать на повышение и рост дохода.

Но именно здесь возникает риск удержания.

29% front-runners говорят, что с высокой или очень высокой вероятностью сменят работодателя в течение ближайших 12 месяцев.

Это закономерный эффект. Чем быстрее сотрудник осваивает новые инструменты и получает опыт их реального применения, тем сильнее становится его позиция на внешнем рынке труда.

Для компании инвестиции в AI-компетенции поэтому создают важный управленческий вопрос: что сотрудник сможет делать со своими новыми возможностями внутри организации?

Если технология помогает человеку расти быстрее, а должность, полномочия, содержание работы и карьерная траектория остаются прежними, внешний рынок начинает предлагать более понятный способ капитализировать новые навыки.

Сотрудникам нужно учиться быстрее, но доступ к развитию сокращается

Наиболее тревожная часть исследования связана с обучением.

Работа уже требует постоянного освоения новых компетенций. 88% сотрудников применяли новые навыки в течение последнего года, а 64% хотя бы в умеренной степени пришлось осваивать новые инструменты и технологии.

При этом только 51% работников считают, что имеют доступ к необходимым ресурсам обучения и развития. Год назад таких было 59%.

Получается обратная зависимость: скорость изменения навыков растёт, а ощущение доступности развития снижается.

Сам разрыв тоже распределён неравномерно. Руководители и сотрудники, уже находящиеся ближе к центру технологических изменений, получают больше возможностей применять новые навыки. Среди старших руководителей 51% говорят, что применяли новые навыки в работе, среди менеджеров — 46%, среди сотрудников без управленческих функций — 29%.

Это создаёт риск, при котором обучение постепенно концентрируется вокруг тех, кто и без того быстрее развивается.

Главная задача — изменить работу, а не просто увеличить использование AI

Один из важных выводов PwC заключается в том, что распространение AI ещё не гарантирует экономического эффекта.

Если компания просто предоставляет сотрудникам доступ к технологии, но сохраняет прежние роли, процессы, показатели эффективности и правила принятия решений, большая часть потенциальной ценности AI остаётся локальной.

Отдельный сотрудник начинает быстрее готовить документ, анализировать данные или искать информацию. Но бизнес-процесс в целом может практически не измениться.

Поэтому PwC связывает следующий этап AI-трансформации с перепроектированием работы: необходимо пересматривать роли, рабочие процессы, систему мотивации и распределение задач между человеком и технологией.

И здесь особенно важны front-runners. Вместо того чтобы рассматривать их исключительно как пользователей новой технологии, компания может вовлекать их в проектирование новых способов работы и масштабирование практик на другие команды.

Удержание теперь связано с тем, насколько быстро компания успевает за развитием сотрудника

Традиционно риск ухода часто оценивается через компенсацию, отношения с руководителем, нагрузку, вовлечённость и ситуацию на рынке труда.

Исследование PwC добавляет ещё один фактор — скорость профессионального развития относительно возможностей, которые предоставляет организация.

Для сильного AI-пользователя вопрос удержания может заключаться уже не в наличии обучения. Он умеет учиться и активно осваивает технологию самостоятельно. Важнее становится возможность применять новые компетенции к более сложным задачам, влиять на устройство работы и видеть следующую карьерную ступень.

Для основной группы сотрудников ситуация обратная. Здесь ключевой риск связан с недостаточным доступом к развитию, инструментам и практическому опыту.

Поэтому единая программа удержания для этих групп будет работать хуже.

Что HR стоит проверить внутри своей компании

Исследование PwC полезно не столько готовой сегментацией сотрудников, сколько вопросами, которые она позволяет задать собственной организации.

1. Кто реально получает эффект от AI

Недостаточно измерять количество выданных лицензий или пользователей корпоративного AI. Полезнее смотреть, в каких функциях технология уже влияет на качество, скорость и содержание работы, а где остаётся вспомогательным инструментом.

2. Кому доступно развитие

Стоит сравнить доступ к обучению между уровнями должностей, функциями и профессиональными группами. Если основные возможности сосредоточены у руководителей и уже сильных специалистов, разрыв будет увеличиваться.

3. Где появились сотрудники с быстро растущей рыночной стоимостью

Люди, которые соединяют профессиональную экспертизу с сильными AI-компетенциями, постепенно становятся отдельной группой риска. Для них особенно важны внутренние проекты, автономия, новые роли и понятная перспектива развития.

4. Есть ли внутренний рынок для новых навыков

Сотрудник может освоить автоматизацию, работу с AI-агентами или анализ данных, но продолжать выполнять прежний набор задач. В этом случае развитие компетенций не превращается ни в рост производительности компании, ни в карьерное развитие человека.

5. Меняется ли сама работа

Если AI внедряется поверх старых процессов, организация получает локальную экономию времени. Более существенный эффект требует пересмотра процессов, ролей, ответственности и показателей результата.

Главный риск — получить небольшую AI-элиту внутри компании

Исследование PwC показывает, что вопрос массового знакомства сотрудников с AI постепенно перестаёт быть главным. Почти две трети работников уже соприкасались с технологией в работе.

Следующая проблема сложнее: насколько равномерно сотрудники получают возможность превратить AI в профессиональное преимущество.

Если технология, обучение и новые карьерные возможности концентрируются вокруг небольшой группы, компания может получить несколько очень сильных AI-пользователей, не изменив производительность основной части организации.

Причём эта модель нестабильна. Самые сильные сотрудники становятся привлекательнее для внешнего рынка и начинают быстрее перерастать существующие роли. Остальные видят технологические изменения вокруг себя, но получают меньше возможностей участвовать в них.

Поэтому AI-трансформация постепенно становится задачей не только IT и цифровых команд. Она затрагивает архитектуру обучения, внутреннюю мобильность, удержание, управление эффективностью и проектирование работы.

Именно здесь проходит граница между внедрением новой технологии и реальной трансформацией рабочей силы.

Источники

Материал подготовлен на основе исследования PwC Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026 и материалов HR-КУХНИ о развитии AI-компетенций, корпоративном обучении, удержании и внутренней мобильности.

Важно. Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026 — международное исследование. PwC опросила 49 364 работника из 48 стран и регионов и 29 отраслей. Сегментация на front-runners, AI insurgents, indispensables и engine room является аналитической моделью PwC и основана на сочетании востребованности навыков сотрудников на рынке труда и получаемого ими преимущества от использования AI. Эти группы не следует интерпретировать как прямую оценку профессиональной квалификации сотрудников или автоматически переносить их доли на конкретную компанию или российский рынок.