{{title}}
{{date}} {{postparts}}
{{text}}
Смотрите также:
Внутренняя мобильность · экономика найма
Внешнего кандидата проще увидеть. Внутренний может сидеть через два стола — и всё равно остаться незамеченным
Внешний подбор устроен как понятный рынок. Есть вакансия, база резюме, отклики, поиск, интервью и предложение. Внутренний рынок труда часто устроен значительно хуже: информация о навыках сотрудников распределена между руководителями, HR-системами, результатами оценки и неформальным знанием команд.
Отсюда возникает знакомая HR-ситуация: вакансия неделями висит на внешнем рынке, рекрутер расширяет поиск, руководитель просматривает всё новые резюме — а человек с большей частью нужных навыков уже работает в компании. Просто в другой функции, команде или должности, где его не привыкли рассматривать как кандидата на эту роль.
Иногда самый дорогой кандидат — не тот, кого долго искали на рынке, а тот, кого компания уже наняла, адаптировала и развила, но не заметила внутри.
Главная ошибка возникает, когда внутреннего и внешнего кандидата сравнивают только по текущему соответствию профилю вакансии. Для бизнеса важнее другой вопрос: сколько будет стоить довести каждого кандидата до требуемого результата и какова вероятность, что это вообще произойдёт.
Полная стоимость решения
Оффер принят. Расходы на найм на этом не заканчиваются
В классической метрике cost per hire легко сосредоточиться на расходах рекрутмента: размещении вакансии, работе рекрутера, агентской комиссии, оценке и оформлении кандидата.
Для управленческого решения этого недостаточно. Реальная экономика закрытия позиции включает несколько групп затрат.
01
Поиск
Работа рекрутера, источники кандидатов, агентства, интервью и время нанимающего руководителя.
02
Вакансия
Потери периода, пока роль остаётся незакрытой: недополученный результат, перегрузка команды, перенос задач.
03
Адаптация
Время руководителя, наставника и коллег, обучение, знакомство с процессами и корпоративным контекстом.
04
Разгон продуктивности
Период между выходом сотрудника и достижением устойчивой результативности в новой роли.
05
Риск ошибки
Вероятность неуспешной адаптации, повторного найма и новой потери продуктивности.
06
Удержание
Риск потерять не только нового сотрудника, но и сильного внутреннего кандидата, который не увидел карьерного маршрута.
Полная стоимость кадрового решения
Поиск + время вакансии + адаптация + выход на продуктивность + риск ошибки + последствия для удержания
Это не бухгалтерская формула, а управленческая рамка: набор факторов и вес каждого из них будут различаться в зависимости от роли и бизнеса.
Именно здесь сравнение становится содержательным. Два кандидата могут выглядеть почти одинаково в финале отбора — и при этом требовать от бизнеса совершенно разных затрат после выхода на роль.
Сравнение
Где возникает экономическое преимущество внутреннего кандидата
Внутренний переход тоже требует адаптации. Сотруднику необходимо освоить новую роль, задачи, команду и иногда совершенно другую профессиональную область. Поэтому считать внутреннего кандидата «готовым с первого дня» было бы ошибкой.
Но у компании уже есть то, чего почти никогда нет при внешнем найме: опыт совместной работы с этим человеком. Она видела не только его резюме и ответы на интервью, а то, как он работает в реальности.
Фактор
Внутренний кандидат
Внешний кандидат
Поиск
Компания уже знает сотрудника и может использовать данные об опыте, результатах, навыках и потенциале.
Необходимо найти кандидата на внешнем рынке и провести полный цикл отбора.
Знание бизнеса
Уже знаком с продуктом, структурой, процессами, правилами и частью ключевых участников.
Корпоративный контекст приходится осваивать одновременно с новой ролью.
Оценка
Есть история реальной работы сотрудника внутри организации.
Решение в значительной степени строится на резюме, интервью, рекомендациях и ограниченном наборе оценочных процедур.
Адаптация
Требуется адаптация к роли и команде, но не полная адаптация к компании.
Одновременно осваиваются роль, процессы, культура, внутренние связи и неформальные правила работы.
Корпоративные связи
Часть рабочей сети уже сформирована.
Необходимые отношения и доверие приходится выстраивать с нуля.
Риск ошибки
Компания лучше знает прошлую результативность и рабочее поведение сотрудника, хотя успех в новой роли всё равно не гарантирован.
Больше неопределённости относительно того, как прошлый опыт перенесётся в новую организационную среду.
Исследования
Опыт работы в другой компании переносится не полностью
Один из наиболее известных анализов различий между внутренним продвижением и внешним наймом провёл профессор Wharton Мэттью Бидуэлл. Исследование первоначально было построено на кадровых данных инвестиционно-банковского подразделения, поэтому его результаты нельзя автоматически переносить на любую компанию и любую профессию.
Но обнаруженный эффект важен для понимания экономики найма: внешние кандидаты приходили с большим опытом и образованием и получали более высокую компенсацию, однако в первые годы демонстрировали более низкие оценки результативности и чаще покидали компанию, чем сотрудники, продвинутые изнутри.
18%
выше была компенсация внешних кандидатов
В актуальном обзоре Wharton результатов исследований Бидуэлла внешние кандидаты получали примерно на 18% больше внутренних кандидатов, продвинутых на сопоставимые позиции.
3 года
до сопоставимого уровня результативности
В обзоре Wharton отмечается, что внешним кандидатам требовалось длительное время, прежде чем их результативность сравнивалась с внутренне продвинутыми сотрудниками.
Причина важна для HR-практики. Профессиональная компетентность состоит не только из универсальных знаний и навыков. Часть эффективности человека связана с конкретной организацией: пониманием процессов, отношений, истории решений, распределения полномочий и способов реально добиваться результата.
Что это меняет
Резюме внешнего кандидата показывает накопленный опыт. Но оно не показывает, какая часть этого опыта переносима в новую организацию без потери эффективности.
Время до результата
Быстро закрыть вакансию — ещё не значит быстро получить результат
Рекрутмент традиционно измеряет скорость закрытия вакансии. Но для бизнеса важнее не дата подписания предложения, а момент, когда человек начинает устойчиво создавать ожидаемый результат.
Поэтому к time to hire полезно добавлять вторую метрику — time to productivity, время выхода на требуемую продуктивность.
Вакансия экономически не закрыта в момент выхода человека. Она закрыта тогда, когда новый сотрудник способен выполнять роль с требуемым качеством и самостоятельностью.
У внутреннего кандидата преимущество возникает не потому, что он автоматически знает новую работу. Он уже прошёл одну часть адаптации: знает компанию, её язык, системы, часть процессов и участников. Поэтому обучение можно сосредоточить на разрыве между текущими и требуемыми компетенциями новой роли.
Для внешнего сотрудника одновременно идут два процесса: освоение самой роли и освоение организации. На практике именно второй слой часто недооценивают: человеку нужно понять не только что делать, но и как здесь принято добиваться результата.
Риск найма
На интервью кандидат рассказывает, как он работает. Внутри компании это уже видели
Любой найм — решение в условиях неполной информации. Даже качественное интервью показывает человека в искусственно созданной ситуации. Рекомендации отражают прошлый опыт. Оценочные инструменты позволяют измерить отдельные характеристики, но не воспроизводят всю будущую рабочую среду.
С внутренним кандидатом компания располагает другим типом данных: историей реальной работы.
Известна результативность
Можно анализировать не только заявленные достижения, но и фактические результаты внутри организации.
Известно рабочее поведение
Компания видела сотрудника в реальных проектах, взаимодействии с коллегами и сложных рабочих ситуациях.
Известна обучаемость
Можно оценить, как человек осваивал новые задачи и реагировал на изменение требований.
Известен организационный контекст
Понятнее, в каких условиях сотрудник показывал результат и какие факторы ему помогали или мешали.
Это не делает внутреннее назначение безрисковым. Высокая результативность в одной роли не гарантирует успеха в другой. Особенно опасно автоматически продвигать сильного специалиста в управление только потому, что он хорошо выполняет экспертную работу.
Преимущество внутреннего кандидата заключается в другом: решение может приниматься на более богатой информационной базе. Не по принципу «мы его давно знаем», а на основании конкретной истории результатов, поведения, обучения и взаимодействия с другими людьми.
Российский контекст
Внутренняя мобильность становится вопросом не только карьеры, но и экономики персонала
На российском рынке аргумент особенно важен из-за стоимости замены сотрудников и необходимости эффективнее использовать уже накопленный внутри компании человеческий капитал.
6–12
месячных окладов может достигать стоимость замены сотрудника
По оценке ЭКОПСИ, в расчёт входят найм, адаптация, потеря продуктивности и управленческое время.
ТОП-3
целей формализованной оценки — внутренняя ротация и продвижение
В исследовании практик оценки персонала ЭКОПСИ внутренняя ротация и продвижение входят в число основных задач оценки.
Исследование ЭКОПСИ практик оценки персонала также показывает важный инфраструктурный момент: 75% формализованной оценки проводится в отношении действующих сотрудников. То есть у многих компаний уже существуют данные, которые потенциально могут использоваться не только для развития и кадрового резерва, но и для более системного внутреннего подбора.
Внутренняя мобильность входит и в число ключевых HR-трендов 2025–2026 годов, выделенных Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ. Фокус постепенно смещается от представления о карьере исключительно как о вертикальном продвижении к внутреннему рынку труда, горизонтальным переходам и более гибкому перераспределению людей между ролями.
Если компания уже заплатила за поиск сотрудника, его адаптацию и накопление им знания о бизнесе, потеря этого человека и последующий внешний найм означают, что часть инвестиций приходится создавать заново.
Источники: ЭКОПСИ — исследования текучести ; ЭКОПСИ — практики оценки персонала в России .
Удержание
Сотрудник видит не только новую вакансию. Он видит, есть ли у него будущее в компании
Решение закрыть позицию внешним кандидатом влияет не только на стоимость этой вакансии. Для сотрудников это ещё и очень понятный сигнал: существуют ли здесь реальные возможности движения или следующую роль проще получить, сменив работодателя. Особенно заметным этот сигнал становится, когда сильные внутренние кандидаты раз за разом видят, как интересные позиции уходят людям с рынка.
Данные LinkedIn показывают устойчивую связь между внутренней мобильностью и удержанием. В компаниях с высокой внутренней мобильностью сотрудники в среднем имеют на 53% более длительный срок работы, чем в компаниях с низкой внутренней мобильностью.
При этом мобильность не обязательно означает повышение. Анализ карьерных траекторий показывает, что горизонтальные переходы также связаны с удержанием. Для сотрудника важна не только следующая ступень должностной иерархии, но и возможность менять задачи, расширять компетенции и строить карьеру, не покидая организацию.
Скрытая цена внешнего найма
Компания может успешно закрыть одну вакансию внешним кандидатом, но одновременно повысить вероятность ухода внутреннего сотрудника, который был готов к следующему шагу и не увидел для себя маршрута.
Карьерные маршруты
Внутренняя мобильность — это не только повышение
Если внутренняя карьера существует только как движение вверх по управленческой вертикали, количество доступных маршрутов всегда будет ограничено количеством руководящих позиций.
Более зрелая модель рассматривает карьеру как несколько типов движения.
01
Вертикальный переход
Рост уровня ответственности и переход на более высокую позицию.
02
Горизонтальный переход
Новая функция или роль сопоставимого уровня с расширением набора компетенций.
03
Экспертный трек
Рост профессиональной сложности и влияния без обязательного перехода в управление людьми.
04
Проектная мобильность
Временное участие в проектах и кросс-функциональных командах для приобретения нового опыта.
05
Расширение роли
Новые зоны ответственности без немедленной смены должности.
06
Переход между функциями
Использование переносимых навыков сотрудника в другой части бизнеса.
В такой модели компания начинает видеть не только должности сотрудников, но и их навыки, опыт, потенциал и возможные следующие роли.
Важное ограничение
Внутренний кандидат не должен выигрывать автоматически
Экономика внутренней мобильности не означает, что любую вакансию нужно закрывать изнутри. Иногда внешний найм — более рациональное решение.
В компании нет нужной компетенции
Развитие сотрудника до необходимого уровня займёт больше времени, чем бизнес может себе позволить.
Нужна новая экспертиза
Организации требуется опыт, которого внутри компании пока просто нет.
Необходима смена подхода
Внешний кандидат может принести практики, профессиональные связи и другой взгляд на устоявшуюся систему.
Разрыв компетенций слишком велик
Потенциальный внутренний кандидат существует, но стоимость и срок его подготовки делают такой переход нерациональным.
Правильный вопрос
Не «кого всегда нанимать — внутреннего или внешнего?», а «для какого кандидата совокупная стоимость достижения требуемого результата ниже при приемлемом уровне риска?».
Системный барьер
«Я не могу его отпустить»: где внутренняя мобильность ломается на уровне руководителя
Даже при наличии внутренних кандидатов мобильность не возникает автоматически. Один из главных конфликтов встроен в саму организационную систему.
Для компании переход сильного сотрудника в другую функцию может быть выгоден. Для его текущего руководителя ситуация выглядит иначе: нужно отпустить человека, на котором держится часть результата, а затем искать и вводить замену. Поэтому фраза «я не могу его сейчас отпустить» часто оказывается не сопротивлением развитию как таковому, а вполне рациональной реакцией менеджера на собственные KPI и нагрузку.
Компания хочет перемещать таланты туда, где они принесут больше пользы. Руководитель хочет не потерять человека, на котором держится его результат. Пока эта развилка не решена системой, внутренняя мобильность будет буксовать.
Если менеджеров оценивают только по результатам собственной команды, у них возникает естественный стимул удерживать сильных сотрудников внутри подразделения. В результате талант существует в организации, но остаётся недоступным для других функций.
Поэтому зрелая система внутренней мобильности требует не только публикации вакансий. Нужны правила перехода, прозрачность возможностей, единые данные о навыках и оценке, а также управленческая культура, в которой развитие сотрудника за пределами собственной команды не считается поражением руководителя.
Для HRD
Как принимать решение: внутренний кандидат или внешний рынок
Вместо автоматического запуска внешнего подбора вакансию можно сначала оценить по нескольким параметрам.
01
Есть ли внутри компании сотрудники, обладающие большей частью необходимых для роли навыков?
02
Каков разрыв между текущими компетенциями внутреннего кандидата и требованиями новой позиции?
03
Сколько времени и денег потребуется, чтобы закрыть этот разрыв обучением или практикой?
04
Какой срок поиска и адаптации вероятен при выходе на внешний рынок?
05
Как быстро внутренний и внешний кандидат смогут выйти на требуемую продуктивность?
06
Как различается риск ошибочного назначения с учётом имеющейся информации о каждом кандидате?
07
Что произойдёт с удержанием внутреннего кандидата, если возможность развития снова будет закрыта внешним наймом?
Метрики
Красивые 40% внутреннего найма ещё ничего не говорят о качестве системы
Высокая доля внутренних назначений сама по себе ещё не доказывает эффективность системы. Компания может активно продвигать людей и при этом ошибаться с назначениями или создавать вакансии в других подразделениях.
Поэтому внутреннюю мобильность полезнее оценивать набором связанных показателей.
01
Доля внутренних закрытий
Какая часть вакансий закрывается переходами действующих сотрудников.
02
Time to fill
Насколько различается срок закрытия вакансий внутренними и внешними кандидатами.
03
Time to productivity
Через какое время после перехода сотрудник достигает требуемой результативности.
04
Успешность назначения
Какая доля внутренних и внешних кандидатов достигает ожидаемых результатов через 6–12 месяцев.
05
Удержание после перехода
Остаются ли сотрудники в компании после изменения роли и как долго.
06
Стоимость назначения
Полная стоимость поиска, подготовки, адаптации и выхода на продуктивность.
Вывод
Внутренняя мобильность меняет саму экономику найма
Если смотреть только на воронку рекрутмента, внешний рынок действительно удобнее. Он даёт большой выбор кандидатов и позволяет искать человека с максимально близким предыдущим опытом.
Но бизнесу в конечном счёте нужно не резюме и даже не сама закрытая вакансия. Ему нужна будущая результативность сотрудника. Человек должен не просто выйти в понедельник, а начать решать задачи с нужным качеством, скоростью и уровнем самостоятельности.
Поэтому сравнивать внутреннего и внешнего кандидата нужно по полной стоимости достижения результата: сколько стоит найти человека, сколько времени займёт его адаптация, когда он выйдет на продуктивность, насколько надёжно компания может оценить вероятность успеха и что кадровое решение сделает с удержанием остальных сотрудников.
В этой модели внутренний кандидат перестаёт быть «запасным вариантом», которого формально проверяют перед выходом на рынок. Он становится полноценной инвестиционной альтернативой внешнему найму — со своей стоимостью, сроком выхода на результат и уровнем риска.
Зрелый внутренний рынок труда начинается с простого изменения оптики: компания ищет не только человека под вакансию, но и следующую роль для людей, в которых уже инвестировала.
Источники
Matthew Bidwell / Wharton.
Исследования различий между внешним наймом и внутренним продвижением, включая результативность, компенсацию, адаптацию и риск ухода.
Wharton: Onboarding Best Practices — Maximum Value From New Hires
LinkedIn.
Исследования связи внутренней мобильности, продолжительности работы в компании и удержания сотрудников.
How Internal Mobility Benefits Employers
ЭКОПСИ.
Исследования факторов текучести и экономики замены сотрудников в российских компаниях.
Почему уходят сильные сотрудники
ЭКОПСИ.
Исследование практик оценки персонала в России: внутренняя ротация и продвижение сотрудников, развитие и кадровый резерв.
Практики оценки персонала в России
Полезные ссылки HR-КУХНИ
Подписывайтесь, читайте и общайтесь в MAX
Подписывайтесь, читайте и общайтесь в Telegram