{{title}}
{{date}} {{postparts}}
{{text}}
Смотрите также:
Рассчитайте стоимость текучести прямо на странице
Заполните показатели вашей компании. Калькулятор покажет ориентировочную годовую стоимость текучести, структуру потерь и потенциальную экономию при снижении количества увольнений.
Почему HRD стоит считать текучесть в деньгах
Процент текучести сам по себе мало говорит о масштабе проблемы. Две компании с одинаковыми 15% текучести могут нести совершенно разные потери: всё зависит от численности, уровня зарплат, стоимости найма, продолжительности вакансий и того, сколько времени требуется новому сотруднику, чтобы выйти на ожидаемую производительность.
Для управленческого разговора с CEO и CFO полезнее перевести текучесть из HR-показателя в экономическую модель. Тогда можно обсуждать не только количество увольнений, но и цену каждого дополнительного процента текучести и потенциальный эффект от её снижения.
Важно.
Калькулятор даёт управленческую оценку, а не бухгалтерский расчёт.
В каждой компании структура потерь различается, поэтому наиболее
точный результат получается при использовании собственных данных
по найму, вакансиям, адаптации и производительности.
Интерактивный калькулятор
Посчитайте стоимость текучести
Если точного показателя нет, используйте оценку. Все значения можно изменить и сразу увидеть, как это влияет на итог.
Среднее количество сотрудников за год.
Укажите общий показатель текучести, а не только добровольные увольнения.
%
Средняя месячная зарплата до вычета налогов.
₽/мес.
Реклама, агентства, бонусы за рекомендации,
оценка и другие прямые расходы.
₽
Количество рабочих дней от открытия вакансии до выхода сотрудника.
дней
Доля экономической ценности позиции, которая теряется
из-за отсутствия сотрудника.
%
Среднее количество месяцев, за которое новый сотрудник
выходит на ожидаемый уровень.
мес.
Оценка снижения производительности относительно полностью
самостоятельного сотрудника.
%
Встречи, постановка задач, проверка работы, обратная связь.
часов
Координация, документы, коммуникация, контроль этапов.
часов
Помощь в освоении работы и сопровождение в первые недели.
часов
Используйте ориентировочную стоимость часа для внутренней
управленческой оценки.
₽/час
₽/час
Можно использовать среднюю стоимость часа сотрудника,
который выполняет функцию наставника.
₽/час
Результат расчёта
Ориентировочная стоимость текучести за год
0
₽ в год
Заполните показатели выше. Калькулятор автоматически пересчитает структуру затрат.
Что изменится, если снизить текучесть
Сценарии показывают потенциальную экономию при сохранении остальных параметров неизменными. Это не прогноз финансового результата, а ориентир для оценки масштаба эффекта.
−10% увольнений
Потенциальная экономия
0 ₽
относительно текущего уровня текучести
−20% увольнений
Потенциальная экономия
0 ₽
относительно текущего уровня текучести
−30% увольнений
Потенциальная экономия
0 ₽
относительно текущего уровня текучести
Из чего складывается стоимость текучести
В расчёте используется несколько групп затрат. Такой подход позволяет не сводить стоимость увольнения только к расходам на рекрутинг и увидеть более полную экономическую картину.
1. Повторный найм
Количество увольнений умножается на среднюю стоимость закрытия одной вакансии.
2. Время вакансии
Учитывается экономическая ценность периода, когда позиция остаётся незакрытой. Пользователь самостоятельно задаёт долю производительности, которая теряется в этот период.
3. Выход новичка на продуктивность
После выхода сотрудника компания некоторое время получает не полный объём ожидаемой производительности. В модели учитываются длительность этого периода и средняя потеря производительности.
4. Время HR, руководителя и наставника
Учитывается рабочее время нескольких участников адаптации. Это внутренний ресурс компании, который часто не попадает в расчёты стоимости текучести.
Методологическая оговорка.
Модель предназначена для управленческой оценки. Она не учитывает
все возможные последствия текучести: влияние на клиентов, качество,
нагрузку на оставшихся сотрудников, стоимость ошибок, потерю
экспертизы и другие косвенные эффекты. Если у компании есть
собственные данные по этим показателям, их можно использовать
для отдельной бизнес-модели.
Партнёр материала · Connectable
Считать потери важно, но следующий вопрос — где именно компания теряет сотрудников
Часть стоимости текучести связана с тем, что новый сотрудник долго входит в работу, руководитель и HR вручную контролируют десятки действий, а проблемы адаптации становятся заметны уже после появления первых рисков ухода. Connectable объединяет инструменты онбординга, HR-аналитики, обучения, опросов и геймификации в одной HR-платформе.
Онбординг
Адаптационные маршруты, задачи, встречи и контроль этапов
для новичка, руководителя и HR.
HR-аналитика
Анализ текучести, адаптации и других HR-показателей
по различным сегментам.
Геймификация
Инструменты вовлечения и мотивации, которые можно
использовать в том числе в адаптационных сценариях.
Частые вопросы о стоимости текучести
Калькулятор помогает получить ориентир для управленческого разговора. Ниже — ответы на вопросы, которые возникают при интерпретации результата.
Это совокупность прямых и внутренних затрат, связанных с уходом сотрудников и необходимостью их замены. В зависимости от модели компании сюда могут входить расходы на подбор, период вакансии, адаптацию, снижение производительности новичка и время сотрудников, участвующих в найме и адаптации.
Такой расчёт учитывает только часть затрат. Пока вакансия открыта, компания может терять часть производительности, а после выхода нового сотрудника требуется время для достижения ожидаемого уровня самостоятельности. Кроме того, в процесс вовлекаются HR, руководитель, наставник и другие сотрудники.
Да. Для управленческого анализа это даже полезнее, чем считать компанию целиком. Можно отдельно оценить подразделение, категорию должностей или конкретный сегмент персонала, если для него доступны собственные показатели текучести, сроков найма и адаптации.
Речь идёт о снижении количества увольнений на 20% относительно текущего уровня, а не о снижении показателя текучести на 20 процентных пунктов. Например, если сейчас текучесть составляет 20%, сценарий −20% означает ориентировочное снижение до 16%.
Да, но результат стоит использовать как первый слой модели. Для инвестиционного решения лучше заменить предположения фактическими данными компании и отдельно проверить, какие элементы стоимости действительно изменятся после запуска проекта.