{{title}}
{{date}} {{postparts}}
{{text}}
Смотрите также:
Рассчитайте стоимость текучести прямо на странице
Заполните показатели вашей компании. Калькулятор покажет ориентировочную годовую стоимость текучести, стоимость одного увольнения и 1 процентного пункта текучести, структуру потерь и потенциально предотвращаемые потери при достижении целевого показателя.
Почему HRD стоит считать текучесть в деньгах
Процент текучести сам по себе мало говорит о масштабе проблемы. Две компании с одинаковыми 15% текучести могут нести совершенно разные потери: всё зависит от численности, уровня зарплат, стоимости найма, продолжительности вакансий и того, сколько времени требуется новому сотруднику, чтобы выйти на ожидаемую производительность.
Для управленческого разговора с CEO и CFO полезнее перевести текучесть из HR-показателя в экономическую модель. Тогда можно обсуждать не только количество увольнений, но и цену каждого дополнительного процента текучести и потенциальный эффект от её снижения.
Важно.
Калькулятор даёт управленческую оценку, а не бухгалтерский расчёт.
В каждой компании структура потерь различается, поэтому наиболее
точный результат получается при использовании собственных данных
по найму, вакансиям, адаптации и производительности.
Интерактивный калькулятор
Посчитайте стоимость текучести
Если точного показателя нет, используйте оценку. Все значения можно изменить и сразу увидеть, как это влияет на итог.
Среднее количество сотрудников за год.
Используйте показатель, который соответствует выбранному типу текучести.
%
По умолчанию — зарплата как прокси. Для финансовой модели лучше использовать полную стоимость сотрудника для работодателя.
₽/мес.
Выберите показатель, который используется в вашей управленческой модели.
Уточняет трактовку введённой месячной суммы; формула использует само введённое значение.
Реклама, агентства, рекомендации, оценка и другие прямые расходы.
₽
Рабочие дни от открытия вакансии до выхода сотрудника.
дней
Среднее время до ожидаемого уровня самостоятельности.
мес.
Точный расчёт: уточнить производительность, время и стоимость часа
Измените эти значения, если у компании есть собственные данные. По умолчанию используются ориентировочные параметры модели.
Не каждое увольнение приводит к повторному найму. Укажите долю позиций, которые компания реально планирует замещать.
%
Используется для перевода месячной стоимости сотрудника в стоимость рабочего дня.
дней
Доля экономической ценности позиции, которая теряется без сотрудника.
%
Относительно полностью самостоятельного сотрудника.
%
Встречи, задачи, проверка работы и обратная связь.
часов
Координация, коммуникация и контроль этапов.
часов
Помощь в освоении работы и сопровождение.
часов
Для внутренней управленческой оценки.
₽/час
Для внутренней управленческой оценки.
₽/час
Средняя стоимость часа сотрудника-наставника.
₽/час
Результат расчёта
Ориентировочная стоимость текучести за год
0
₽ в год
Заполните показатели выше. Калькулятор автоматически пересчитает структуру затрат.
Увольнений за год0
Замещений за год0
Стоимость одного увольнения0 ₽
Стоимость 1 п.п. текучести0 ₽
Стоимость текучести / годовой ФОТ0%
Что изменится, если снизить текучесть
Задайте целевой показатель. Калькулятор покажет потенциально предотвращаемые потери при сохранении остальных параметров неизменными. Это управленческий ориентир, а не прогноз денежной экономии или финансового результата.
%
0 ₽
Потенциально предотвращаемые потери при достижении целевой текучести.
Снизить на 2 п.п.
Предотвращаемые потери
0 ₽
Снизить на 4 п.п.
Предотвращаемые потери
0 ₽
Снизить на 6 п.п.
Предотвращаемые потери
0 ₽
Из чего складывается стоимость текучести
В расчёте используется несколько групп затрат. Такой подход позволяет не сводить стоимость увольнения только к расходам на рекрутинг и увидеть более полную экономическую картину.
1. Повторный найм
Количество замещаемых увольнений умножается на среднюю стоимость закрытия одной вакансии. Доля замещений задаётся отдельно.
2. Время вакансии
Учитывается экономическая ценность периода, когда позиция остаётся незакрытой. Пользователь самостоятельно задаёт долю производительности, которая теряется в этот период.
3. Выход новичка на продуктивность
После выхода сотрудника компания некоторое время получает не полный объём ожидаемой производительности. В модели учитываются длительность этого периода и средняя потеря производительности.
4. Время HR, руководителя и наставника
Учитывается рабочее время нескольких участников адаптации. Это внутренний ресурс компании, который часто не попадает в расчёты стоимости текучести.
| Компонент | Логика расчёта | В модели |
|---|---|---|
| Повторный найм | Замещения × стоимость найма | Да |
| Период вакансии | Замещения × дни вакансии × стоимость дня × потеря производительности | Да |
| Выход на продуктивность | Замещения × месяцы адаптации × месячная стоимость × потеря производительности | Да |
| Внутреннее время | Замещения × часы HR / руководителя / наставника × стоимость часа | Да |
| Потеря экспертизы, ошибки, качество, клиенты | Требуют отдельной модели и собственных данных компании | Нет |
Методологическая оговорка.
Модель предназначена для управленческой оценки. Она не учитывает
все возможные последствия текучести: влияние на клиентов, качество,
нагрузку на оставшихся сотрудников, стоимость ошибок, потерю
экспертизы и другие косвенные эффекты. Если у компании есть
собственные данные по этим показателям, их можно использовать
для отдельной бизнес-модели.
Частые вопросы о стоимости текучести
Калькулятор помогает получить ориентир для управленческого разговора. Ниже — ответы на вопросы, которые возникают при интерпретации результата.
Это совокупность прямых и внутренних затрат, связанных с уходом сотрудников и необходимостью их замены. В зависимости от модели компании сюда могут входить расходы на подбор, период вакансии, адаптацию, снижение производительности новичка и время сотрудников, участвующих в найме и адаптации.
Такой расчёт учитывает только часть затрат. Пока вакансия открыта, компания может терять часть производительности, а после выхода нового сотрудника требуется время для достижения ожидаемого уровня самостоятельности. Кроме того, в процесс вовлекаются HR, руководитель, наставник и другие сотрудники.
Да. Для управленческого анализа это даже полезнее, чем считать компанию целиком. Можно отдельно оценить подразделение, категорию должностей или конкретный сегмент персонала, если для него доступны собственные показатели текучести, сроков найма и адаптации.
Калькулятор сравнивает текущий и целевой показатели текучести и предполагает, что стоимость одного увольнения и остальные параметры модели не меняются. Например, снижение текучести с 18% до 14% означает уменьшение на 4 процентных пункта; потенциально предотвращаемые потери рассчитываются пропорционально сокращению количества увольнений. Это не означает эквивалентную денежную экономию в P&L.
Да, но результат стоит использовать как первый слой модели. Для инвестиционного решения лучше заменить предположения фактическими данными компании и отдельно проверить, какие элементы стоимости действительно изменятся после запуска проекта.