Почему компании продолжают искать специалистов на рынке, хотя значительная часть компетенций уже находится внутри организации

Компании постоянно говорят о дефиците кадров и навыков. HR ищет специалистов на внешнем рынке, бизнес увеличивает бюджеты на подбор, а L&D запускает новые программы обучения.

Но свежий материал CIPD Skills matching: Using and deploying people’s skills effectively in the workplace предлагает посмотреть на проблему с другой стороны.

По данным CIPD, 45% сотрудников в Великобритании считают, что их навыки используются на текущей работе не в полной мере. Это означает, что почти каждый второй сотрудник потенциально способен выполнять более сложную работу, чем та, которую ему предлагает организация.

Получается парадокс: компании пытаются закрыть дефицит компетенций наймом и обучением, одновременно не используя значительную часть уже имеющегося человеческого капитала.

Что такое skills mismatch

CIPD рассматривает проблему через понятие skills mismatch — несоответствие навыков сотрудника требованиям его работы.

Причём дисбаланс может возникать в обе стороны.

В первом случае человеку не хватает определённых компетенций для эффективного выполнения работы.

Во втором — и именно он особенно интересен для HR — сотрудник обладает навыками, которые его текущая роль практически не использует.

Например, специалист способен работать с данными, но большую часть времени занимается операционной рутиной. Сотрудник имеет управленческий потенциал, но годами остаётся в одной роли. Эксперт обладает знаниями сразу в нескольких областях, но организационная структура позволяет использовать только одну из них.

В результате компания формально имеет необходимые компетенции — но не получает от них ценности.

Почему недоиспользование навыков становится проблемой бизнеса

На первый взгляд может показаться, что наличие у сотрудника большего количества навыков, чем требует должность, — не проблема.

Однако CIPD связывает несоответствие навыков с целым набором негативных последствий: снижением удовлетворённости работой и производительности, проблемами с доверием, падением уверенности и более высоким уровнем стресса.

Более ранние данные CIPD Good Work Index 2025 показывают похожую картину. Среди опрошенных работающих взрослых 34% говорили, что обладают навыками для выполнения более сложной работы. Такие сотрудники реже сообщали об энтузиазме и погружённости в работу и чаще планировали уйти от работодателя в ближайшие 12 месяцев, чем сотрудники с хорошим соответствием между навыками и работой.

Получается важная для HR закономерность: сотрудник может уходить из компании не потому, что ему не хватает возможностей для обучения, а потому, что организация не использует то, что он уже умеет.

Компания ищет таланты снаружи, пока они находятся внутри

Именно здесь исследование CIPD становится особенно интересным на фоне сегодняшнего кадрового дефицита.

Типичная реакция бизнеса на нехватку компетенций выглядит так:

нужен новый навык → открываем вакансию → ищем специалиста → нанимаем → адаптируем.

Но существует другой сценарий:

нужен новый навык → смотрим, есть ли он уже внутри компании → находим сотрудника → переводим его на проект или новую роль → развиваем недостающие компетенции.

Это принципиально меняет роль HR.

Задача заключается уже не только в том, чтобы привлекать таланты, но и в том, чтобы понимать, какими талантами организация уже располагает.

Почему должностные инструкции мешают увидеть реальные возможности сотрудников

Одна из причин проблемы заключается в том, что большинство компаний по-прежнему управляют людьми через должности.

• Есть позиция.
• Есть набор обязанностей.
• Есть подразделение.
• Есть KPI.

Но реальные способности человека зачастую значительно шире его должностной инструкции.

Сотрудник может знать несколько языков, обладать опытом управления проектами, разбираться в аналитике, использовать AI-инструменты, иметь отраслевую экспертизу или опыт работы в другой функции.

Компания может просто не знать об этом.

Именно поэтому всё больше организаций начинают двигаться в сторону skills-based подхода, при котором в центре системы управления талантами находятся не должности, а навыки и способности людей.

Что предлагает делать CIPD

В новом руководстве CIPD предлагает HR системно работать с навыками сотрудников: проводить skills gap audits, планировать развитие компетенций и эффективнее распределять и перераспределять сотрудников, чтобы имеющиеся способности использовались там, где они способны принести наибольшую пользу бизнесу.

Практически это означает несколько изменений.

HR необходимо лучше понимать реальный набор компетенций сотрудников, а не ограничиваться информацией из должностных профилей.

Компаниям необходимо развивать внутреннюю мобильность и проектную работу, чтобы человек мог применять свои способности за пределами своей основной функции.

L&D необходимо учитывать не только вопрос «чему ещё нужно научить сотрудников?», но и вопрос «какие имеющиеся навыки мы сейчас не используем?»

А руководителям — создавать работу, в которой сотрудники получают достаточно сложные задачи, автономию и возможности применять накопленную экспертизу.

От skills gap к skills intelligence

Для HR здесь возникает важный разворот.

Традиционно компании много внимания уделяли skills gap — навыкам, которых организации не хватает. Но данные CIPD показывают, что существует и противоположная проблема: skills surplus — компетенции, которые уже есть у сотрудников, но практически не используются бизнесом.

И это потенциально огромный резерв производительности.

Вместо того чтобы каждый раз выходить на рынок труда за новой экспертизой, компании могут сначала задать другой вопрос:

«А кто внутри нашей организации уже умеет это делать?»

Для этого HR необходимо иметь актуальную карту навыков, понимать карьерные интересы сотрудников, развивать внутренний рынок талантов и создавать возможности для временных проектов, ротаций и переходов между функциями.

Что это означает для HR

Исследование CIPD показывает, что борьба за таланты постепенно меняется.

Конкурентное преимущество получает уже не только компания, способная быстрее других нанять нужных специалистов.

Не менее важной становится способность увидеть, какие знания и навыки уже находятся внутри организации, и направить их туда, где они создадут максимальную ценность.

Особенно актуальным этот вопрос становится с развитием искусственного интеллекта.

AI способен быстрее анализировать профили сотрудников, выявлять смежные компетенции, сопоставлять людей с внутренними вакансиями и проектами и предлагать персональные траектории развития.

Но технология решает только часть проблемы.

Главное изменение должно произойти в самой модели управления талантами.

Главный вывод

45% сотрудников считают, что их навыки используются не полностью. И для бизнеса это не просто проблема вовлечённости — это потенциально неиспользуемый человеческий капитал.

Компании могут одновременно жаловаться на кадровый дефицит, инвестировать в рекрутинг и обучение и при этом не замечать компетенции людей, которые уже работают внутри организации.

Поэтому один из важнейших вопросов для HR сегодня звучит не только так:

«Каких навыков нам не хватает?» но и так: «Какие навыки у нас уже есть — и почему мы ими не пользуемся?»

И возможно, следующий нужный бизнесу специалист уже работает в компании. Просто пока на другой должности.

Автор: Редакция информационного проекта HR-КУХНЯ