AI-агенты становятся коллегами, компании перестраивают shared services (центры общих услуг), привычные реорганизации перестают давать прежний эффект, а от руководителей требуется совершенно другая модель лидерства. В исследовании The State of Organizations 2026 («Состояние организаций — 2026») McKinsey выделяет девять сдвигов, которые уже меняют устройство компаний — и многие из них напрямую затрагивают работу HR.

В 2026 году трансформация организаций уже не сводится к внедрению новых технологий или очередному изменению оргструктуры. Одновременно меняются технологии, экономическая среда и сама рабочая сила. Компании вынуждены пересматривать то, как устроена работа, какие роли выполняют люди, как принимаются решения, чему учат сотрудников и что вообще означает высокая производительность.

Именно этому посвящено масштабное исследование The State of Organizations 2026 от McKinsey. Оно основано на опросе более 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей. Авторы исследования выделяют три «тектонические силы»: технологические изменения, экономическую и геополитическую нестабильность и трансформацию рабочей силы. Вместе они формируют девять основных организационных сдвигов.

Если в предыдущем исследовании McKinsey 2023 года одним из центральных вопросов была устойчивость организаций, то теперь фокус смещается. Главной задачей становится устойчивая производительность и создание долгосрочной ценности, а технологии и AI превращаются в часть самой архитектуры организации.

1. Внедрить AI недостаточно — нужно перестроить организацию

Первый сдвиг McKinsey называет Unlocking the AI-enabled organization («Раскрытие потенциала организации, усиленной искусственным интеллектом»).

AI уже перестал быть экспериментальной технологией. По данным исследования, 88% организаций экспериментируют с AI, однако 81% пока не сообщают о значимом влиянии таких инициатив на финансовый результат.

И это один из наиболее важных выводов исследования.

Проблема заключается уже не столько в доступности технологий. Компании внедряют copilots (ИИ-помощников), генеративный AI, автоматизацию отдельных операций, запускают пилоты внутри HR, маркетинга, финансов и других функций. Но если существующий процесс остался прежним, а AI просто добавили в один из его этапов, потенциал технологии оказывается ограниченным.

Поэтому McKinsey говорит о необходимости двойной трансформации — технологической и организационной. Компаниям необходимо пересматривать сами процессы и способы выполнения работы, а не только подключать к существующей организации новые инструменты.

Для HR это принципиальная перемена. Вопрос постепенно меняется с «какие AI-инструменты дать сотрудникам?» на «как должна быть устроена работа, если часть задач теперь может выполнять AI?»

2. AI-агенты становятся новой частью рабочей силы

Второй сдвиг — Humans and AI agents: Building a new world of collaboration («Люди и AI-агенты: создание новой модели совместной работы»).

Следующий этап AI-трансформации связан уже не просто с использованием сотрудником AI-помощника. В рабочие процессы начинают встраиваться AI-агенты, способные самостоятельно выполнять последовательности задач.

Это означает появление принципиально новой модели: человек + AI-агент.

McKinsey обращает внимание, что AI нельзя рассматривать исключительно как plug-and-play технологию (готовое решение, которое можно просто подключить без существенной перестройки работы). Организациям придётся заново определить необходимые компетенции и создать условия, при которых сотрудники действительно смогут эффективно взаимодействовать с новой технологией.

При этом 55% опрошенных руководителей считают, что успешное развитие AI-компетенций сотрудников способно обеспечить экспоненциальный рост производительности.

Для HR здесь возникает огромный пласт новых задач: какие роли останутся человеческими, какие задачи перейдут агентам, как оценивать производительность гибридных команд, каким навыкам обучать сотрудников и кто будет отвечать за качество решений AI.

Фактически workforce planning (планирование потребности компании в персонале и компетенциях) постепенно превращается в планирование не только человеческой рабочей силы.

3. Shared services превращаются в AI-first системы

Третий тренд — Leveraging AI to rewrite the future of shared services («Использование AI для перестройки будущего центров общих услуг»).

Традиционные shared services (центры общих услуг) десятилетиями строились вокруг стандартизации и централизации массовых операций: кадрового администрирования, финансов, закупок, IT-поддержки.

AI начинает менять саму эту модель.

McKinsey ожидает движение от транзакционных shared-services центров к более интегрированным global business services, GBS (глобальным бизнес-сервисам), где технологии позволяют автоматизировать значительную часть процессов и одновременно усиливать аналитическую и консультационную составляющую.

Для HR это особенно интересно. HR shared services (централизованные HR-сервисы) исторически обслуживали поток типовых запросов сотрудников. Теперь значительная часть таких операций потенциально может выполняться цифровыми системами и AI-агентами.

Следовательно, ценность HR-функции всё больше будет перемещаться от обработки запросов к решению более сложных проблем бизнеса и сотрудников.

4. Геополитика становится вопросом организационного дизайна

Четвёртый сдвиг — Finding value in a new geopolitical context («Поиск возможностей для создания ценности в новых геополитических условиях»).

Геополитическая фрагментация, изменения регулирования и нестабильность международных supply chains (цепочек поставок) заставляют компании искать баланс между глобальным масштабом и локальной адаптивностью.

Это уже не только вопрос стратегии или логистики. Это вопрос того, как должна быть устроена сама организация.

Компаниям нужны operating models (операционные модели), которые позволяют быстро реагировать на изменение экономических, политических и регуляторных условий. McKinsey связывает это с более динамичным сценарным планированием и способностью организаций быстро адаптировать свою модель работы.

Для HR это означает дополнительную сложность workforce planning (планирования персонала). Единой глобальной модели управления талантами может оказаться недостаточно: рынки труда, доступность специалистов, регулирование и необходимые компетенции всё сильнее отличаются между регионами.

5. Производительность будут искать не в оргструктуре, а в процессах

Один из наиболее интересных выводов отчёта — From structure to flow: Reaching the next productivity frontier («От структуры к потокам работы: новый рубеж производительности»).

Когда компании сталкиваются с проблемой эффективности, привычной реакцией становится реорганизация: объединить подразделения, сократить уровни управления, изменить зоны ответственности.

McKinsey предлагает посмотреть в другую сторону.

43% опрошенных руководителей называют рост производительности своим главным приоритетом. Почти 40% считают перестройку потоков процессов крупнейшей возможностью для преодоления барьеров производительности в ближайшие один-два года. При этом две трети руководителей считают свои организации чрезмерно сложными и неэффективными.

Отсюда возникает переход from structure to flow («от структуры к потокам работы»).

Вместо очередного изменения квадратиков в организационной схеме компании могут получить больший эффект, если уберут дублирование операций, ускорят движение информации, упростят принятие решений и автоматизируют повторяющиеся процессы.

Для HR это особенно важный сигнал. Организационный дизайн будущего — это уже не только вопрос «кто кому подчиняется?», но и вопрос «как работа проходит через организацию?»

6. Компаниям придётся научиться делать меньше — но лучше

Шестой сдвиг McKinsey формулирует как Focusing on the core: Doing the right thing with more intensity («Фокус на главном: концентрация ресурсов на ключевых приоритетах»).

В условиях ограниченных ресурсов организации не могут одновременно инвестировать во все инициативы, проекты и направления.

Поэтому конкурентным преимуществом становится способность определить несколько действительно важных направлений и сконцентрировать на них деньги, управленческое внимание и лучших людей.

Показательная цифра исследования: только около 30% организаций перераспределяют ресурсы на уровне всей компании.

Для HR здесь появляется важная задача — talent allocation (распределение талантов и специалистов между приоритетными задачами).

Лучшие сотрудники не обязательно должны постоянно оставаться внутри одной функции или должности. Компаниям становится важнее быстро направлять сильных специалистов туда, где в данный момент создаётся максимальная ценность.

Это усиливает значение внутренней мобильности, talent marketplaces (внутренних рынков талантов), skills intelligence (системы данных и аналитики о навыках сотрудников) и проектной организации работы.

7. Performance management снова выходит на первый план

Седьмой сдвиг — Aiming higher with a new performance edge («Повышение планки эффективности»).

Последние годы HR много говорил о вовлечённости, employee experience (опыте сотрудника), благополучии и культуре. McKinsey не предлагает отказаться от этих направлений. Но исследование возвращает в центр разговора performance (результативность и эффективность работы).

Причём речь идёт не о возвращении к жёсткой культуре KPI.

McKinsey связывает устойчивую эффективность с качеством менеджмента, организационными системами, культурой и состоянием сотрудников. При этом менее четверти организаций, которые ставят перед собой задачу повысить эффективность, добиваются устойчивого результата.

Интересна ещё одна цифра: лишь 20% руководителей считают, что нефинансовые вознаграждения способны стимулировать производительность сотрудников. McKinsey рассматривает это как недооценённый резерв управления результативностью.

Для HR это означает сближение двух повесток, которые раньше нередко существовали отдельно: employee experience + performance (опыт сотрудника + результативность).

Забота о сотруднике, культура, качество менеджмента и well-being (благополучие сотрудников) должны рассматриваться не только как социальная составляющая HR-стратегии, но и как элементы организационной производительности.

8. Diversity & Inclusion не исчезает — но становится более прагматичным

Восьмой сдвиг — Sharpening the focus on diversity and inclusion («Усиление фокуса на разнообразии и инклюзивности»).

За последние несколько лет отношение бизнеса к Diversity & Inclusion, D&I (разнообразию и инклюзивности) стало сложнее. Некоторые компании пересматривают программы, сокращают отдельные инициативы или меняют язык коммуникации вокруг них.

Но McKinsey фиксирует интересную картину: почти половина организаций, сокративших D&I-инициативы, предполагают в течение ближайших одного-двух лет хотя бы частично вернуть их.

То есть речь идёт скорее не об исчезновении направления, а о переходе к более сфокусированному подходу.

Для HR здесь важен общий принцип, применимый далеко за пределами D&I: всё больше people-программ будут оцениваться через вопрос «какой измеримый эффект это создаёт для организации?»

Это касается разнообразия и инклюзивности, well-being, обучения, корпоративной культуры и других направлений.

9. Руководителю придётся сначала научиться управлять собой

Последний сдвиг — Reinventing leadership: Leading from the inside out («Переосмысление лидерства: лидерство изнутри»).

На фоне технологической и организационной трансформации меняются требования к руководителям.

Недостаточно быть человеком, который обладает экспертизой, распределяет задачи и контролирует выполнение KPI. Руководителю приходится работать в ситуации, когда ответы заранее неизвестны, технологии постоянно меняют процессы, а командам требуется одновременно производительность и способность адаптироваться.

McKinsey обращает внимание на значение reflective leadership (рефлексивного лидерства — способности руководителя анализировать собственные действия, реакции и влияние на других).

Среди руководителей, склонных к рефлексии, 30% считают свои организации способными быстро адаптироваться к изменениям; среди нерефлексивных руководителей — только 17%.

Поэтому развитие лидерства всё больше начинается не с очередного набора управленческих инструментов, а со способности руководителя понимать собственное поведение, реакции и влияние на команду.

Это серьёзно меняет и leadership development (развитие лидерских компетенций). Компании могут постепенно уходить от универсальных программ «10 навыков эффективного руководителя» к более персонализированному развитию лидерских моделей поведения.

Что объединяет все девять изменений

Если посмотреть на исследование целиком, становится заметно: McKinsey описывает не девять независимых HR-трендов.

Формируется другая архитектура организации.

AI меняет способ выполнения работы. AI-агенты становятся участниками процессов. Shared services (центры общих услуг) автоматизируются. Вместо постоянной перестройки оргструктур компании начинают оптимизировать сквозные потоки работы. Ресурсы и таланты должны быстрее перемещаться между приоритетами. Одновременно меняются performance management (управление результативностью) и требования к руководителям.

В основе этого McKinsey выделяет три большие силы: технологическую трансформацию, экономическую и геополитическую нестабильность и изменение рабочей силы.

Именно их сочетание делает происходящее особенно важным для HR.

Что это означает для HR

Роль HR в такой организации заметно расширяется. Раньше HR мог преимущественно отвечать за людей внутри уже существующей бизнес-модели: нанять сотрудников, обучить, оценить, удержать, сформировать кадровый резерв.

Теперь HR всё чаще оказывается вовлечён в проектирование самой системы работы. Если появляется AI-агент — нужно определить новую роль человека. Если меняется процесс — понять, какие навыки становятся необходимыми. Если компания концентрируется на нескольких стратегических направлениях — быстро перераспределить туда таланты. Если производительность перестаёт расти — смотреть не только на мотивацию отдельных сотрудников, но и на организационные барьеры.

В результате граница между HR, организационным дизайном, workforce planning (планированием персонала), L&D — Learning & Development (обучением и развитием сотрудников) и бизнес-трансформацией становится всё менее заметной.

Российский контекст

Для российских компаний многие выводы McKinsey выглядят особенно актуально, хотя само исследование является международным и его результаты нельзя автоматически переносить на российский рынок. Но сдвиг особенно заметен на фоне изменений российского рынка труда 2026 года: количество вакансий сокращается, предложение кандидатов растёт, однако структурный дефицит специалистов сохраняется.

На фоне кадрового дефицита задача повышения производительности становится не менее важной, чем задача найма. Если дополнительного человека сложно найти, компания вынуждена внимательнее смотреть на то, как организована работа уже существующей команды.

Отсюда особенно актуальны три направления.

Первое — переход от структуры к процессам. Прежде чем увеличивать штат, имеет смысл посмотреть, сколько времени сотрудники тратят на согласования, ручную отчётность, повторный ввод информации и дублирующиеся операции.

Второе — перераспределение внутренних талантов. Компании могут искать необходимые компетенции не только на внешнем рынке, но и внутри организации, развивая внутреннюю мобильность, talent allocation (распределение талантов) и skills intelligence (аналитику навыков).

Третье — AI как инструмент изменения производительности, а не просто автоматизации отдельных задач. Российские компании также активно экспериментируют с AI, но долгосрочный эффект будет зависеть от того, смогут ли они одновременно с технологией изменить процессы и роли сотрудников.

От управления людьми — к проектированию организации

Главный вывод The State of Organizations 2026 («Состояние организаций — 2026») заключается, пожалуй, не в том, что AI изменит компании. Это уже очевидно.

Гораздо интереснее другое: технологии, экономика и изменения рабочей силы одновременно заставляют бизнес пересматривать базовые принципы устройства организации.

Кто выполняет работу? Как она проходит через компанию? Какие решения принимает человек, а какие — AI? Где находятся самые ценные навыки? Как быстро талант можно переместить на другую задачу? Что действительно повышает производительность? Каким должен быть руководитель в системе, которая постоянно меняется?

Для HR это означает переход от управления отдельными HR-процессами к значительно более сложной роли — участию в проектировании организации будущего.

И, судя по исследованию McKinsey, этот переход уже начался.

Источник: McKinsey & Company, The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations («Состояние организаций — 2026: три тектонические силы, меняющие организации»), февраль 2026. Исследование основано на опросе более 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей.

Автор: Редакция информационного проекта HR-КУХНЯ