AI-агенты становятся коллегами, компании перестраивают центры общих услуг, привычные реорганизации перестают давать прежний эффект, а от руководителей требуется другая модель лидерства. В исследовании The State of Organizations 2026 McKinsey выделяет девять сдвигов, которые уже меняют устройство компаний — и многие из них напрямую затрагивают работу HR.
В 2026 году трансформация организаций уже не сводится к внедрению новых технологий или очередному изменению оргструктуры. Одновременно меняются технологии, экономическая среда и сама рабочая сила. Компаниям приходится пересматривать, как устроена работа, какие роли выполняют люди, как принимаются решения, чему учат сотрудников и что вообще означает высокая производительность.
Именно этому посвящено The State of Organizations 2026 . Исследование основано на опросе более 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей.
Авторы выделяют три «тектонические силы»: технологические изменения, экономическую и геополитическую нестабильность и трансформацию рабочей силы. Вместе они формируют девять основных организационных сдвигов.
Если в исследовании 2023 года одним из центральных вопросов была устойчивость, то теперь фокус смещается на устойчивую производительность и создание долгосрочной ценности. Технологии и AI при этом становятся частью самой архитектуры организации.
Внедрить AI недостаточно — нужно перестроить организацию
Первый сдвиг McKinsey — Unlocking the AI-enabled organization, или раскрытие потенциала организации, усиленной искусственным интеллектом.
Проблема уже не столько в доступности технологии. Компании внедряют ИИ-помощников, генеративный AI, автоматизацию отдельных операций, запускают пилоты внутри HR, маркетинга, финансов и других функций. Но если существующий процесс не изменился, а AI просто добавили в один из его этапов, потенциал технологии остаётся ограниченным.
Поэтому McKinsey говорит о двойной трансформации: технологической и организационной. Менять нужно не только инструменты, но и сами процессы, роли и способы выполнения работы.
AI-агенты становятся новой частью рабочей силы
Следующий этап AI-трансформации связан уже не только с тем, что сотрудник использует ИИ-помощника. В рабочие процессы начинают встраиваться AI-агенты, способные самостоятельно выполнять последовательности задач.
Возникает новая модель: человек + AI-агент. McKinsey подчёркивает, что AI нельзя воспринимать как готовое решение, которое достаточно подключить к существующему процессу. Организациям придётся заново определить необходимые компетенции и правила совместной работы человека и технологии.
Для HR появляется новый пласт задач: какие роли останутся человеческими, какие задачи перейдут агентам, как оценивать производительность гибридных команд, каким навыкам обучать сотрудников и кто отвечает за качество решений AI.
Центры общих услуг превращаются в AI-first системы
Традиционные центры общих услуг десятилетиями строились вокруг стандартизации и централизации массовых операций: кадрового администрирования, финансов, закупок и IT-поддержки.
AI начинает менять саму эту модель. McKinsey ожидает движение от транзакционных shared services к более интегрированным глобальным бизнес-сервисам, где технологии автоматизируют значительную часть операций и одновременно усиливают аналитическую и консультационную составляющую.
Для HR это особенно заметно. Централизованные HR-сервисы исторически обслуживали поток типовых запросов сотрудников. Теперь значительная часть таких операций потенциально может выполняться цифровыми системами и AI-агентами.
Геополитика становится вопросом организационного дизайна
Геополитическая фрагментация, изменения регулирования и нестабильность международных цепочек поставок заставляют компании искать баланс между глобальным масштабом и локальной адаптивностью.
Это уже не только вопрос стратегии или логистики. Компании нуждаются в операционных моделях, которые позволяют быстро реагировать на экономические, политические и регуляторные изменения.
Для HR это означает дополнительную сложность планирования персонала. Единой глобальной модели управления талантами может оказаться недостаточно: рынки труда, доступность специалистов, регулирование и необходимые компетенции всё сильнее различаются между регионами.
Производительность будут искать не в оргструктуре, а в процессах
Когда компания сталкивается с проблемой эффективности, привычная реакция — реорганизация: объединить подразделения, убрать уровни управления, изменить зоны ответственности.
McKinsey предлагает посмотреть в другую сторону: на то, как работа фактически проходит через организацию.
При этом две трети руководителей считают свои организации чрезмерно сложными и неэффективными.
Вместо очередного изменения квадратиков в оргсхеме компании могут получить больший эффект, если уберут дублирование операций, ускорят движение информации, упростят принятие решений и автоматизируют повторяющиеся процессы.
Компаниям придётся научиться делать меньше — но лучше
В условиях ограниченных ресурсов организации не могут одновременно инвестировать во все инициативы, проекты и направления. Конкурентным преимуществом становится способность выбрать несколько действительно важных приоритетов и сконцентрировать на них деньги, управленческое внимание и сильных сотрудников.
Для HR здесь появляется отдельная задача — распределение талантов между приоритетами. Сильный сотрудник не обязательно должен годами оставаться внутри одной функции или должности.
Это усиливает значение внутренней мобильности, внутренних рынков талантов, аналитики навыков и проектной организации работы.
Управление результативностью снова выходит на первый план
Последние годы HR много говорил о вовлечённости, опыте сотрудника, благополучии и культуре. McKinsey не предлагает отказаться от этих направлений, но снова возвращает в центр разговора результативность работы.
Речь при этом не идёт о возвращении к жёсткой культуре KPI. McKinsey связывает устойчивую эффективность с качеством менеджмента, организационными системами, культурой и состоянием сотрудников.
Для HR это означает сближение двух повесток, которые раньше часто существовали отдельно: опыт сотрудника и результативность.
Diversity & Inclusion не исчезает — но становится прагматичнее
За последние несколько лет отношение бизнеса к программам разнообразия и инклюзивности стало сложнее. Некоторые компании пересматривают инициативы, сокращают программы или меняют язык коммуникации вокруг них.
Но McKinsey фиксирует другую важную тенденцию: почти половина организаций, сокративших D&I-инициативы, предполагают в ближайшие один-два года хотя бы частично вернуть их.
Поэтому речь скорее идёт не об исчезновении направления, а о более сфокусированном подходе.
Руководителю придётся сначала научиться управлять собой
На фоне технологической и организационной трансформации меняются требования к руководителям.
Недостаточно быть человеком, который обладает экспертизой, распределяет задачи и контролирует KPI. Руководителю приходится работать в ситуации, когда ответы заранее неизвестны, технологии постоянно меняют процессы, а команде одновременно нужны производительность и способность адаптироваться.
McKinsey отдельно обращает внимание на рефлексивное лидерство — способность руководителя анализировать собственные действия, реакции и влияние на других.
Это меняет и программы развития лидерства. Компании могут постепенно уходить от универсальной модели «10 навыков эффективного руководителя» к более персонализированному развитию управленческого поведения.
Что объединяет все девять изменений
McKinsey описывает не девять независимых HR-трендов. За ними формируется другая архитектура организации.
Что это означает для HR
Роль HR в такой организации заметно расширяется. Раньше функция могла преимущественно отвечать за людей внутри уже существующей бизнес-модели: нанять, обучить, оценить, удержать, сформировать кадровый резерв.
Теперь HR всё чаще вовлекается в проектирование самой системы работы. Если появляется AI-агент — нужно определить новую роль человека. Если меняется процесс — понять, какие навыки становятся критичными. Если компания концентрирует ресурсы на нескольких приоритетах — быстро перераспределить туда таланты.
Если производительность перестаёт расти, смотреть приходится уже не только на мотивацию отдельных сотрудников, но и на организационные барьеры.
В результате граница между HR, организационным дизайном, планированием персонала, обучением и развитием и бизнес-трансформацией становится всё менее заметной.
Российский контекст
Для российских компаний многие выводы McKinsey выглядят актуально, хотя само исследование международное и его результаты нельзя автоматически переносить на российский рынок.
Но сдвиг особенно заметен на фоне изменений российского рынка труда 2026 года : количество вакансий сокращается, предложение кандидатов растёт, однако структурный дефицит специалистов сохраняется.
На фоне кадрового дефицита задача повышения производительности становится не менее важной, чем задача найма. Если дополнительного человека сложно найти, компания вынуждена внимательнее смотреть на то, как организована работа уже существующей команды.
От управления людьми — к проектированию организации
Главный вывод The State of Organizations 2026, пожалуй, не в том, что AI изменит компании. Это уже очевидно.
Гораздо интереснее другое: технологии, экономика и изменения рабочей силы одновременно заставляют бизнес пересматривать базовые принципы устройства организации.
Кто выполняет работу? Как она проходит через компанию? Какие решения принимает человек, а какие — AI? Где находятся самые ценные навыки? Как быстро талант можно переместить на другую задачу? Что действительно повышает производительность? Каким должен быть руководитель в системе, которая постоянно меняется?
Для HR это означает переход от управления отдельными HR-процессами к значительно более сложной роли — участию в проектировании организации будущего.
И, судя по исследованию McKinsey, этот переход уже начался.
