Рынок труда меняется быстрее, чем большинство компаний успевает перестраивать свои HR-процессы. Искусственный интеллект, автоматизация, дефицит специалистов и новые требования к навыкам постепенно меняют саму логику работы с людьми.
На этом фоне способность быстро закрывать вакансии остаётся важной, но уже недостаточной. Всё большее значение приобретает другой вопрос: понимает ли компания, какие компетенции понадобятся ей через несколько лет и откуда эти компетенции появятся?
Исследование подготовлено на основе опроса 1 300 HR-руководителей и 5 500 сотрудников из Европы, США и Китая. McKinsey анализирует, как меняются кадровое планирование, развитие навыков, рекрутинг, Employee Experience и роль HR на фоне распространения искусственного интеллекта.
Большинство компаний всё ещё планирует людей значительно ближе, чем бизнес
Стратегия компании может строиться на три, пять или даже десять лет, но кадровое планирование часто остаётся гораздо более коротким. HR решает задачи текущего года: сколько людей необходимо нанять, какие вакансии закрыть и где возникает дефицит персонала.
планируют потребность в персонале на горизонте более трёх лет. Остальные в основном продолжают работать с гораздо более коротким горизонтом.
Проблема такого подхода становится особенно заметной, когда меняется сама работа. Если через несколько лет часть задач будет автоматизирована, появятся новые продукты или изменится бизнес-модель, компании понадобится уже не просто другое количество сотрудников, а другой набор компетенций.
От управления численностью — к управлению навыками
Сколько сотрудников необходимо бизнесу, какие должности нужно открыть и сколько людей придётся нанять с рынка.
Какие задачи появятся, какие навыки станут критичными и что выгоднее: нанять, развить, перераспределить или автоматизировать.
Инвестиции в AI растут быстрее, чем меняется сама модель работы
Компании активно экспериментируют с генеративным искусственным интеллектом, автоматизацией и AI-инструментами для HR. Но внедрение отдельного сервиса ещё не означает, что организация действительно перестроила работу.
Именно переход от первого уровня к следующим остаётся для многих организаций сложной задачей. Технология внедряется быстрее, чем меняются процессы, компетенции и управленческие практики.
HR может переоценивать то, сколько развития реально получает сотрудник
Одно из наиболее показательных наблюдений McKinsey — различие между тем, как HR оценивает свои программы, и тем, как их воспринимают сотрудники.
Этот разрыв особенно заметен в обучении, карьерном развитии, обратной связи и Employee Experience.
обучения в среднем проходит сотрудник в течение года.
обучения в год, по представлению HR-функции.
Пять направлений, вокруг которых перестраивается HR
В совокупности данные McKinsey показывают, что изменения затрагивают не один HR-процесс. Меняется вся цепочка — от определения будущей потребности в людях до найма, обучения, Employee Experience и роли самого HR в трансформации бизнеса.
Стратегическое управление компетенциями
Если работа меняется быстрее, чем обновляются должностные инструкции, планировать только позиции становится всё менее эффективно.
Компании приходится понимать, какие компетенции будут критичны через три–пять лет, какие из них уже есть внутри, где существует дефицит и каким способом его лучше закрывать.
В результате workforce planning постепенно сближается со skills management. HR работает уже не только со штатным расписанием, но и с портфелем компетенций организации.
Рекрутинг становится более аналитическим
Искусственный интеллект позволяет автоматизировать всё больше операций: поиск кандидатов, первичный анализ профилей, коммуникацию, работу с откликами и часть административных задач.
Но технология не отменяет главную задачу подбора — понять, какой человек действительно соответствует роли и бизнес-контексту.
быстрее обрабатывает большие объёмы информации и снимает часть рутины.
помогает понимать, где теряются кандидаты и какие источники дают результат.
сохраняет ответственность за контекст, качество оценки и финальное решение.
Обучение становится частью кадровой стратегии
Когда нужного специалиста трудно найти на рынке, обучение перестаёт быть только инструментом развития или корпоративной льготой. Оно становится способом закрыть будущий дефицит компетенций.
Поэтому растёт значение reskilling и upskilling: компании переобучают сотрудников под новые задачи, помогают осваивать AI-инструменты и создают более короткие циклы развития.
При этом данные McKinsey о разрыве между восприятием HR и сотрудников напоминают о важной проблеме: количество запущенных программ ещё ничего не говорит об их реальном эффекте.
Employee Experience становится фактором удержания и производительности
Конкурентная зарплата остаётся важной, но сотрудник оценивает работодателя значительно шире: через качество управления, доступ к развитию, карьерные возможности, удобство внутренних процессов и ощущение того, что организация помогает ему двигаться вперёд.
Понимает ли человек, как оценивается его работа и что необходимо улучшить.
Видит ли сотрудник реальные варианты роста и внутренней мобильности.
Получает ли человек навыки, которые действительно помогают ему двигаться дальше.
Помогают ли процессы и цифровые инструменты работать или создают дополнительную нагрузку.
HR становится участником AI-трансформации бизнеса
Внедрение искусственного интеллекта невозможно свести к выбору технологической платформы. AI меняет распределение задач, требования к ролям, необходимые навыки и способы взаимодействия сотрудников.
Поэтому значительная часть работы оказывается именно в зоне ответственности HR: определить, какие роли изменятся, чему нужно обучить сотрудников, как перестроить процессы и как подготовить руководителей к работе с новой моделью организации.
Что HR может пересмотреть уже сегодня
Переход к новой модели не требует ждать 2030 года. Многие изменения начинаются с довольно практичных вопросов к существующей HR-системе.
Связать кадровое планирование не только с бюджетом следующего года, но и с долгосрочной стратегией бизнеса.
Понять, какие компетенции уже есть, какие становятся дефицитными и какие понадобятся в будущем.
Проверить, совпадает ли оценка качества обучения, развития и Employee Experience с реальным опытом людей.
Измерять не только часы, курсы и охват, но и появление необходимых навыков и изменение рабочих результатов.
Анализировать не только, где AI ускорит процесс, но и какие задачи, роли и компетенции изменятся после внедрения.
Прежде чем искать новый навык снаружи, проверять, можно ли развить или перераспределить существующий талант.
Главный кадровый дефицит будущего формируется задолго до открытия вакансии
Если компания обнаруживает нехватку критической компетенции только тогда, когда открывает вакансию, значительная часть кадровой стратегии уже упущена.
Данные McKinsey HR Monitor 2026 показывают, почему HR приходится увеличивать горизонт планирования. Новые технологии меняют работу быстрее, чем организация успевает нанимать готовых специалистов с рынка.
Поэтому конкурентное преимущество всё чаще будет возникать не в рекрутинге как таковом, а раньше: в способности понять, какие навыки понадобятся бизнесу, найти потенциал внутри организации, вовремя переобучить людей и решить, какую работу стоит передать технологии.
В этой модели HR отвечает уже не только за обеспечение бизнеса людьми. Он помогает формировать способность организации выполнять ту работу, которая станет критически важной через несколько лет.
