Почему даже опытные руководители боятся говорить: 74% сталкиваются с неуверенностью в коммуникации

Руководитель может годами принимать сложные решения, управлять большой командой и отвечать за многомиллионный бюджет — и всё равно испытывать напряжение перед выступлением на совете директоров, сложным разговором с сотрудником или презентацией новой стратегии.

Это плохо укладывается в привычное представление о лидерстве. Чем выше человек поднимается в организации, тем чаще от него ожидают уверенности как уже сформированного качества. Если сотрудник стал директором, значит, он должен уметь спокойно выступать, убеждать, отвечать на неудобные вопросы и вести сложные переговоры.

Свежие данные показывают, что это предположение слишком оптимистично.

В сентябре 2026 года People Management опубликовал результаты исследования компании Benjamin Ball Associates. Были проанализированы 2 589 анкет специалистов, проходивших программы по управленческой коммуникации. В 74% анкет среди основных сложностей фигурировали проблемы с уверенностью, нервозность или сомнения в себе.

Для HR это меняет постановку задачи. Развитие коммуникации руководителей нельзя сводить к обучению «красиво выступать». Вопрос гораздо шире: способен ли руководитель сохранять ясность, убедительность и управленческую позицию тогда, когда цена разговора действительно высока.

74% говорят о неуверенности. Но важно правильно прочитать эту цифру

Исследование From Expertise to Influence основано на тематическом анализе 2 589 анкет, которые участники заполняли перед программами по управленческой коммуникации. Всего исследователи проанализировали 15 768 ответов по различным аспектам коммуникации.

Большая часть анкет — 83% — относилась к ситуациям, связанным с презентациями, публичными выступлениями, питчами, коммуникацией с инвесторами и привлечением финансирования.

Это важная оговорка. Цифру 74% нельзя переносить на всех руководителей и утверждать, что три четверти управленцев в принципе не умеют уверенно общаться. Выборка состоит из людей, которые уже пришли развивать коммуникацию, поэтому вероятность обнаружить у них соответствующие трудности изначально выше.

Но исследование ценно другим. Оно показывает, какие проблемы оказываются наиболее распространёнными даже среди опытных специалистов, когда они сами оценивают свои сложности перед обучением. И уверенность выходит на первое место.

То есть речь далеко не всегда идёт о застенчивости. Руководитель может быть вполне уверенным человеком и при этом испытывать напряжение в конкретной коммуникационной ситуации, где одновременно высоки неопределённость, публичность и цена ошибки.

Чем выше должность, тем выше цена плохо сказанной фразы

Карьерный рост не обязательно делает коммуникацию психологически проще. Он меняет сам характер ситуаций, в которых человеку приходится говорить.

Руководитель первого уровня объясняет сотруднику задачу. Директор функции защищает бюджет перед коллегами. Член правления сообщает об оптимизации. CEO отвечает на вопрос инвестора, который может повлиять на восприятие компании. Руководитель подразделения объясняет команде решение, с которым сам согласен лишь частично.

Навык вроде бы один — коммуникация. Но последствия ошибки принципиально разные.

Основатель Benjamin Ball Associates Бенджамин Болл отмечает, что некоторые из самых опытных специалистов испытывают особенно сильное давление именно потому, что хотят сформулировать сообщение правильно. На высоком уровне организации фраза редко остаётся просто фразой: её могут интерпретировать как позицию компании, обещание, сигнал рынку или управленческое решение.

Отсюда возникает парадокс. Опыт увеличивает компетентность руководителя, но одновременно может увеличивать его осведомлённость о рисках. Человек лучше понимает контекст, видит больше заинтересованных сторон и заранее представляет больше вариантов того, как его слова могут быть восприняты.

Ловушка авторитета: чем сильнее руководитель пытается выглядеть уверенным, тем хуже может становиться коммуникация

От руководителя ожидают определённости. Команда хочет понимать направление, совет директоров — услышать позицию, клиент — увидеть компетентность. Поэтому естественной реакцией на внутреннюю неуверенность становится попытка усилить внешний контроль.

Руководитель тщательнее прописывает текст, старается предусмотреть каждый вопрос, избегает импровизации, усложняет формулировки и осторожнее относится к любому утверждению. Это может создавать ощущение защищённости, но одновременно делать речь менее естественной и убедительной.

People Management приводит мнение Стива Николлса из Executive Connexions: руководители сегодня общаются одновременно с множеством аудиторий, а их слова могут быть записаны, распространены или вырваны из контекста. В результате они начинают чрезмерно готовиться, становятся осторожнее и рискуют потерять естественный авторитет.

Проблема особенно заметна в периоды изменений. Сотрудники быстро считывают расхождение между формальным текстом и реальным состоянием руководителя. Если менеджер объявляет непопулярное решение, прячется за канцелярскими формулировками и избегает прямых ответов, идеально подготовленная презентация не создаёт доверия.

Уверенная управленческая коммуникация — это не отсутствие сомнений. Это способность говорить ясно и сохранять позицию даже тогда, когда ситуация не позволяет дать аудитории все ответы.

Рабочая среда сама делает коммуникацию сложнее

Было бы ошибкой объяснять проблему исключительно личными качествами руководителей. Часть коммуникационной неуверенности создаёт сама современная организация.

Управленцы одновременно работают в видеоконференциях, мессенджерах, электронной почте, внутренних социальных сетях и очных встречах. Одно сообщение приходится адаптировать для сотрудников, руководства, клиентов и партнёров. При этом цифровая коммуникация увеличивает срок жизни сказанного: запись встречи, скриншот сообщения или короткий фрагмент выступления могут существовать отдельно от первоначального контекста.

В People Management HR-консультант Тереза Роуз обращает внимание ещё на один фактор: организации работают в условиях технологических изменений, геополитической неопределённости, регулирования и меняющихся ожиданий сотрудников. Поэтому то, что выглядит как личная проблема уверенности, иногда является следствием условий, в которых человека просят коммуницировать.

Отдельное исследование YouGov среди 250 бизнес-лидеров, которое приводит People Management, показало: 57% стали осторожнее в своих высказываниях из-за опасений обвинений и репутационных рисков.

Коммуникационная неуверенность — не личная проблема руководителя

Для бизнеса важно не то, насколько комфортно руководитель чувствует себя на сцене. Важно, что происходит с решениями, когда он не способен убедительно их объяснить.

Стратегия может быть правильной, но сотрудники не поймут, что конкретно должно измениться. Решение об оптимизации может быть экономически оправданным, но неудачная коммуникация усилит тревогу сильнее самого решения. Руководитель может иметь сильную идею, но не защитить её перед инвестиционным комитетом. Менеджер может избегать трудной обратной связи, пока проблема сотрудника не перерастёт в конфликт.

Именно поэтому коммуникацию стоит рассматривать как часть управленческой эффективности, а не как факультативный «мягкий навык».

Для HRD это важный поворот. Развитие коммуникации руководителей стоит связывать не с абстрактной целью «стать хорошим спикером», а с конкретными управленческими ситуациями, в которых качество речи влияет на исполнение решений.

Почему общего тренинга по коммуникации может быть недостаточно

Один из наиболее практичных выводов People Management касается самого подхода к развитию. Эксперты не советуют автоматически отправлять всех руководителей на универсальное обучение коммуникационным навыкам.

Сначала нужно понять источник проблемы. Одному руководителю действительно не хватает опыта выступлений. Другой прекрасно выступает, но теряется при агрессивных вопросах. Третий избегает сложных разговоров один на один. Четвёртый знает предмет, но не умеет сократить экспертное объяснение до трёх понятных тезисов для совета директоров.

Поэтому полезнее развивать коммуникацию вокруг реальных рабочих эпизодов: предстоящей презентации стратегии, разговора о низкой результативности, защиты бюджета, переговоров с клиентом, выступления перед большой аудиторией или ответа на неудобные вопросы.

Эксперты, опрошенные People Management, рекомендуют конфиденциальную индивидуальную поддержку, репетиции сложных разговоров и прямую обратную связь как по содержанию сообщения, так и по его подаче. Тереза Роуз формулирует принцип ещё проще: уверенность развивается через выполнение самой работы, осмысление результата и новую попытку.

Руководителям нужна не одна «коммуникация», а набор разных практик

Универсального навыка уверенно говорить практически не существует вне контекста. Руководитель может прекрасно выступать на конференции и избегать разговора о низкой результативности сотрудника. Может быть убедительным на совете директоров и теряться перед камерой. Может хорошо объяснять подготовленную стратегию, но с трудом отвечать на неожиданные вопросы.

Поэтому корпоративная программа развития руководителей должна давать возможность тренировать разные типы ситуаций.

• Публичное выступление — структура, голос, контакт с аудиторией, управление вниманием.
• Сложный разговор — конкретность формулировок, эмоциональная устойчивость, умение не уходить от сути.
• Переговоры — аргументация, работа с возражениями и сохранение позиции.
• Защита решения — способность быстро выделить главное и выдержать критические вопросы.
• Коммуникация изменений — объяснение непопулярных решений без ложных обещаний и ухода в корпоративные формулировки.
• Импровизация — способность сохранить структуру мысли, когда разговор идёт не по сценарию.

И здесь важен принцип переноса в работу. Если человек успешно произнёс учебную речь на нейтральную тему, это ещё не означает, что он сможет через неделю объявить команде о реорганизации. Чем ближе тренировочная ситуация к реальной управленческой задаче, тем выше практическая ценность обучения.

Что HR стоит изменить в развитии руководителей

Первое — перестать считать уверенную коммуникацию качеством, которое автоматически появляется вместе с должностью. Повышение увеличивает количество ситуаций, в которых руководителю необходимо влиять через слово, но не создаёт соответствующий навык само по себе.

Второе — диагностировать не «коммуникацию вообще», а конкретные ситуации. Где человек теряет уверенность: перед большой аудиторией, руководством, камерой, незнакомыми людьми, в конфликте, на переговорах или при необходимости дать неприятную обратную связь?

Третье — встраивать развитие в реальную работу. Репетиция перед советом директоров за два дня до защиты стратегии может дать больше, чем универсальный тренинг за полгода до неё. Подготовка сложного разговора с сотрудником превращает обучение из абстрактного развития компетенции в поддержку конкретного управленческого действия.

Четвёртое — давать руководителям качественную обратную связь. На высоких должностях её становится меньше: подчинённые осторожнее критикуют руководителя, коллеги привыкли к его стилю, а успешный карьерный путь создаёт иллюзию, что коммуникация уже не требует развития.

Наконец, HR стоит оценивать не только то, насколько уверенно человек выглядит. Сильная коммуникация не равна громкому голосу, отсутствию волнения или харизматичной подаче. В управленческой среде важнее другое: поняла ли аудитория смысл, возникло ли доверие, стало ли понятно, что делать дальше, смог ли руководитель выдержать вопросы и сохранил ли рабочий контакт с людьми.

Главный вывод: уверенность руководителя — не черта характера, а рабочий навык

Цифра 74% привлекает внимание именно потому, что противоречит привычному образу опытного руководителя. Но за ней скрывается вполне логичная реальность: с ростом должности коммуникация не становится проще. Увеличиваются аудитория, число заинтересованных сторон, публичность и цена ошибки.

Поэтому нервозность перед сложным выступлением сама по себе не делает руководителя слабым. Гораздо важнее, умеет ли он действовать в этих условиях: структурировать мысль, говорить понятно, сохранять контакт с аудиторией, выдерживать неудобные вопросы и не прятаться за чрезмерно осторожными формулировками.

Для HR это означает, что коммуникационные навыки стоит развивать так же, как любой другой профессиональный навык: через диагностику конкретной задачи, практику, обратную связь и повторение в разных контекстах.

Источники

При подготовке материала использованы данные People Management и первичные материалы исследования Benjamin Ball Associates. Информация о Business Speech основана на открытом описании образовательных программ компании.

Важно. Исследование Benjamin Ball Associates проводилось среди специалистов, уже пришедших на программы по управленческой коммуникации. Поэтому показатель 74% описывает эту выборку и не означает, что 74% всех руководителей испытывают проблемы с коммуникационной уверенностью.