{{title}}
{{date}} {{postparts}}
{{text}}
Смотрите также:
Посчитайте экономический масштаб wellbeing-проблем
Введите данные по численности, стоимости сотрудников, отсутствиям, текучести и предполагаемому снижению продуктивности. Калькулятор соберёт показатели в одну модель и покажет, где может находиться основная часть потерь.
Что именно считаем. Калькулятор оценивает экономический масштаб нескольких последствий, которые могут быть связаны с состоянием сотрудников: отсутствий, снижения продуктивности во время работы, дополнительной текучести и прямых расходов компании. Результат предназначен для управленческого анализа и не доказывает, что весь рассчитанный объём потерь вызван именно wellbeing.
Посмотреть методологию и ограничения →
Быстрый расчёт
Оцените экономический масштаб проблем, связанных с wellbeing
Начните с основных параметров компании. Для более точной модели используйте собственные данные по отсутствиям, текучести и снижению продуктивности.
Численность группы или компании, для которой проводится расчёт.
чел.
Лучше использовать полную стоимость для работодателя.
Если данных нет, можно использовать зарплату как приближение.
₽/мес.
Используется для расчёта стоимости одного рабочего дня.
дней
Оплачиваемые рабочие дни отсутствия на одного сотрудника за год,
которые вы включаете в wellbeing-модель.
дн./год
Оценочная доля сотрудников, у которых состояние заметно влияет
на результативность в течение рабочего времени.
%
Насколько ниже результативность этой группы в период действия
фактора. Используйте собственную оценку или сценарий.
%
Среднее количество рабочих дней в году, когда снижение
продуктивности проявляется у затронутой группы.
дн./год
Общая доля сотрудников, покидающих компанию за год.
%
Расширенный расчёт: текучесть, замещение и прямые расходы
Эти параметры позволяют уточнить модель. Не относите всю текучесть
к wellbeing автоматически: отдельно задайте долю увольнений,
которую вы считаете потенциально связанной с этим фактором.
Сценарное допущение. Для серьёзного бизнес-кейса желательно
подтверждать данными exit-интервью, опросов и HR-аналитики.
%
Подбор, период вакансии, адаптация и другие затраты,
которые компания включает в стоимость замены.
₽
Сверхурочные, временный персонал и другие дополнительные расходы.
Укажите долю от стоимости отсутствующего рабочего времени.
%
ДМС, программы поддержки, профилактика, сервисы wellbeing
и другие расходы, если вы хотите видеть их рядом с потерями.
₽/год
Расчётный масштаб
Расчётный экономический масштаб потерь
0
₽ / год
На одного сотрудника
0 ₽
Доля годовой стоимости персонала
0%
Рабочее время, приходящееся на отсутствия
0 ₽
Снижение продуктивности
0 ₽
Текущие инвестиции в wellbeing 0 ₽ Показываются отдельно и не входят в сумму потерь.
Потери / текущие инвестиции — Контекстная метрика, а не ROI программы.
Эквивалент потерянной рабочей мощности 0 FTE По отсутствиям и снижению продуктивности.
Что сильнее всего влияет на результат Показано, насколько изменится итог, если каждый из ключевых параметров окажется на 20% ниже текущего значения. Это помогает увидеть чувствительность модели, а не прогноз эффекта программы.
Вывод для управленческого обсуждения
Что изменится, если снизить потери
Для сценарного анализа калькулятор показывает потенциальный эффект сокращения тех потерь, которые зависят от отсутствий, снижения продуктивности и wellbeing-связанной текучести. Прямые расходы на программы wellbeing в сценарии не сокращаются автоматически.
Сценарий 1
Снижение потерь на 5%
0 ₽
Сценарий 2
Снижение потерь на 10%
0 ₽
Сценарий 3
Снижение потерь на 20%
0 ₽
Сценарий для управленческого обсуждения
−10%
Потенциально предотвращаемые потери
0 ₽
Где бизнес может терять деньги из-за проблем с wellbeing
Экономический эффект редко находится в одной строке бюджета. Часть стоимости видна напрямую, например в расходах на замещение отсутствующих сотрудников. Другая часть проявляется через рабочее время, производительность и кадровые события.
01
Отсутствия
Рабочие дни, когда сотрудник отсутствует. Модель переводит их в экономический эквивалент рабочего времени, а не автоматически в прямой денежный убыток. Дополнительные расходы на сверхурочные или временное замещение учитываются отдельно.
02
Снижение продуктивности
Сотрудник находится на работе, но состояние влияет на концентрацию, темп, качество или объём выполняемой работы. Это самая чувствительная часть модели, поэтому её лучше считать сценариями.
03
Текучесть
В расчёт включается только заданная пользователем доля увольнений, потенциально связанная с wellbeing. Модель не предполагает, что причиной всей текучести является состояние сотрудников.
04
Прямые расходы
ДМС, психологическая поддержка, профилактические программы, сервисы wellbeing и другие инвестиции можно показать рядом с потерями, чтобы видеть общий экономический контекст.
Как считается экономический масштаб wellbeing-связанных потерь
Модель специально разделяет разные типы экономических последствий. Это помогает увидеть структуру результата и не сводить весь разговор о wellbeing к одному показателю.
1. Экономический эквивалент отсутствий
Стоимость рабочего дня сотрудника × среднее количество дней отсутствия × количество сотрудников.
2. Дополнительное замещение
Стоимость отсутствий × заданная доля дополнительных расходов на сверхурочные, временный персонал или другое замещение.
3. Снижение продуктивности
Количество затронутых сотрудников × стоимость рабочего дня × период сниженной продуктивности × предполагаемый процент потери производительности.
4. Wellbeing-связанная текучесть
Количество увольнений × заданная доля увольнений, потенциально связанная с wellbeing × стоимость замены одного сотрудника.
| Показатель | Что означает | Как использовать |
|---|---|---|
| Стоимость рабочего дня | Годовая стоимость сотрудника, распределённая на количество рабочих дней | Используется как база для расчёта отсутствий и потерь рабочего времени |
| Снижение продуктивности | Сценарная оценка недополученного результата во время присутствия сотрудника на работе | Лучше проверять несколько сценариев, например 5%, 10% и 20% |
| Wellbeing-связанная текучесть | Часть увольнений, которую компания считает потенциально связанной с состоянием и рабочим опытом сотрудников | Желательно подтверждать exit-интервью, опросами и анализом причин увольнений |
| Потенциально предотвращаемые потери | Часть рассчитанных потерь, которая исчезла бы при заданном улучшении показателей | Используется для сравнения сценариев и бюджета программы, а не как обещание гарантированной экономии |
Важно.
Калькулятор показывает управленческую модель, а не доказанную
причинно-следственную связь. Болезнь, отсутствие, снижение
продуктивности или увольнение могут иметь несколько причин.
Поэтому для бизнес-кейса полезнее показывать диапазон сценариев
и отдельно указывать, какие параметры основаны на фактических
данных компании, а какие являются допущениями. Избегайте двойного
счёта: если расход уже включён в полную стоимость сотрудника или
стоимость замены, не учитывайте его повторно в другом компоненте.
Как использовать расчёт в работе с руководством
Итоговая сумма сама по себе мало помогает принять решение. Для руководства полезнее показать структуру: сколько приходится на отсутствия, сколько на снижение продуктивности, сколько на потенциально связанную текучесть и какой объём результата может измениться при реалистичном улучшении показателей.
Например, если модель показывает 40 млн ₽ годовых потерь, связанных с рабочим временем и текучестью, сценарий улучшения на 10% соответствует 4 млн ₽ потенциально предотвращаемых потерь. После этого стоимость программы wellbeing можно обсуждать уже относительно экономического масштаба проблемы.
При этом 4 млн ₽ не следует автоматически называть экономией. Часть эффекта может проявиться как дополнительная производительность, снижение нагрузки, сохранённое рабочее время или предотвращённые кадровые потери, а не как прямое сокращение расходов.
Частые вопросы
Нет. В калькуляторе стоимость отсутствующего рабочего времени
используется как управленческая оценка масштаба. Реальный
экономический эффект зависит от характера работы: часть задач
может быть перенесена, перераспределена или выполнена позже.
Для точного бизнес-кейса модель следует адаптировать к конкретной
функции.
Это ситуация, когда сотрудник присутствует на работе, но его
состояние влияет на объём или качество результата. Поскольку
показатель сложно измерить напрямую, калькулятор позволяет
самостоятельно задать долю затронутых сотрудников, период
воздействия и предполагаемое снижение продуктивности.
У увольнений множество причин: компенсация, руководитель,
карьерные возможности, содержание работы, переезд, личные
обстоятельства и другие факторы. Поэтому пользователь отдельно
задаёт долю текучести, которую считает потенциально связанной
с wellbeing.
Численность, стоимость сотрудников, отсутствия и текучесть обычно
можно получить из HRIS, кадровой системы и финансовых данных.
Оценку снижения продуктивности лучше строить на внутренних опросах,
исследованиях состояния сотрудников, данных команд и нескольких
сценариях, а не на одной универсальной цифре.
Да, как исходную часть модели. Для ROI нужно отдельно определить
стоимость программы и фактически измеренное изменение показателей
после запуска. Сценарий калькулятора показывает потенциальный
масштаб эффекта, но не заменяет измерение результата программы.
ДМС, психологическая поддержка, профилактические программы и другие
wellbeing-расходы являются инвестициями компании, а не ущербом. Поэтому
они показываются рядом с расчётным масштабом потерь, но не увеличивают
его. Сопоставление потерь и инвестиций помогает обсуждать экономический
контекст, но само по себе не является ROI.
Полезные ссылки HR-КУХНИ
Подписывайтесь, читайте и общайтесь в MAX
Подписывайтесь, читайте и общайтесь в Telegram