Исследователи изучили карьерные данные почти 1 миллиона работников

Чтобы понять, какие подходы действительно связаны с удержанием сотрудников, авторы исследования анализировали не только опросы и субъективные оценки. В основу работы легли реальные карьерные данные работников.

Исследователи изучали, кого компании принимали на работу, кто получал повышение, как менялась заработная плата и в каких случаях сотрудники принимали решение покинуть организацию.

Такой подход позволил посмотреть на удержание не как на отношение человека к одной конкретной льготе, а как на результат всей системы взаимодействия сотрудника с работодателем.

Почему отдельные HR-инициативы не решают проблему удержания

Во многих организациях HR-программы развиваются параллельно и практически независимо друг от друга. Компания может одновременно повышать зарплаты, внедрять гибридный формат, запускать обучение и развивать внутреннюю мобильность.

Каждая из этих инициатив способна создавать ценность. Проблема возникает тогда, когда сотрудник не видит между ними связи.

Удержание начинается не в момент, когда сотрудник решил уйти

Исследование предлагает смотреть на удержание как на последовательность взаимосвязанных решений на протяжении всего жизненного цикла сотрудника.

Если одна часть этой цепочки выпадает, остальные HR-инвестиции могут работать слабее. Например, компания может активно инвестировать в обучение, но если после него сотруднику некуда расти, развитие способно повысить его ценность скорее для внешнего рынка труда, чем для текущего работодателя.

Что объединяет компании с более устойчивым удержанием

Организации с высокой лояльностью сотрудников не обязательно предлагают максимальные зарплаты или обладают крупнейшими HR-бюджетами. Важнее то, насколько последовательно устроена их система управления талантами.

В таких компаниях подбор соответствует возможностям качественной адаптации, сотрудники понимают варианты профессионального роста, система оплаты поддерживает развитие, продвижение происходит по понятным правилам, а обучение связано с реальными карьерными маршрутами.

Именно согласованность процессов помогает сотруднику ответить на важный вопрос: «Есть ли у меня будущее внутри этой компании?»

Неожиданный вывод: skills-based найм сам по себе тоже не решает проблему

Отдельное внимание авторы уделяют компаниям, которые отказываются от обязательного требования высшего образования и переходят к найму на основе навыков.

Такой подход расширяет доступный пул кандидатов и позволяет оценивать человека по реальным компетенциям, а не только по формальным признакам. Но само по себе снижение требований к диплому ещё не гарантирует долгосрочного удержания.

Исследование показывает, что почти половина компаний, использующих подобный подход, сталкивается с высокой текучестью новых сотрудников. Проблема заключается не столько в способе найма, сколько в том, что после трудоустройства человеку необходима работающая система адаптации, наставничества и дальнейшего развития.

Что это означает для HR

Главное изменение — перестать воспринимать удержание как отдельный HR-проект. Если сотрудник уже решил уйти, попытка удержать его повышением зарплаты или контроффером работает с последствиями, а не с причиной.

Поэтому вместо поиска очередной программы удержания HR стоит анализировать весь путь сотрудника и искать разрывы между отдельными процессами.

На практике это означает необходимость проверить, насколько качественно организован подбор, что происходит с сотрудником в первые месяцы работы, понимает ли он свои перспективы, доступны ли ему внутренние переходы, связано ли обучение с реальными задачами и поддерживает ли система вознаграждения профессиональный рост.

Почему это особенно актуально для российского рынка

Российские компании одновременно работают в условиях дефицита отдельных категорий специалистов, давления на фонд оплаты труда и необходимости повышать производительность. Поэтому постоянно компенсировать проблемы удержания только ростом зарплат становится всё сложнее.

Во многих организациях ответом остаются точечные меры: дополнительные льготы, программы благополучия, обучение или отдельные проекты внутренней мобильности. Но их экономический эффект во многом зависит от того, насколько они связаны между собой.

Например, внутренняя мобильность может одновременно решать несколько задач: давать сотруднику перспективу развития, снижать зависимость от внешнего найма и помогать компании использовать компетенции, которые уже существуют внутри организации.

Удержание — это результат Employee Experience

Исследование HBR хорошо дополняет более широкий сдвиг в HR: компании постепенно переходят от управления отдельными программами к управлению полным опытом сотрудника.

Человек не воспринимает подбор, адаптацию, работу с руководителем, обучение, карьеру и вознаграждение как независимые HR-функции. Для него всё это складывается в единый опыт взаимодействия с работодателем.

Именно поэтому сильная программа обучения не компенсирует отсутствие карьерных возможностей, высокая зарплата — слабое руководство, а привлекательное EVP — разочаровывающий опыт после выхода на работу.