Как ежедневный опыт сотрудников влияет на доверие, вовлечённость, удержание и результаты бизнеса

Еще несколько лет назад многие компании концентрировались прежде всего на EVP — Employee Value Proposition, или ценностном предложении работодателя.

Работодатели формулировали миссию, создавали карьерные сайты, снимали ролики о корпоративной культуре, рассказывали о развитии, гибкости, заботе и возможностях роста. Сильное EVP должно было объяснить кандидату, почему стоит выбрать именно эту компанию.

Но сегодня одного обещания становится недостаточно.

Исследования Gallup, Qualtrics, Mercer и SHRM показывают: отношение человека к работодателю формируется не столько рекламными сообщениями, сколько реальным опытом — качеством управления, рабочими процессами, отношениями внутри команды, возможностями развития, уважением, обратной связью и тем, выполняет ли компания собственные обещания.

Именно поэтому Employee Experience, или опыт сотрудника, постепенно превращается из HR-концепции в один из факторов устойчивости бизнеса.

EVP и Employee Experience: в чем разница

EVP отвечает на вопрос:

Почему человек должен выбрать эту компанию как работодателя?

Employee Experience отвечает на другой вопрос:

Что человек на самом деле получает и чувствует после того, как начал здесь работать?

EVP — это сформулированное обещание.

Employee Experience — это то, как это обещание реализуется в реальной работе.

Компания может заявлять о развитии, но не предоставлять сотрудникам понятных карьерных маршрутов. Может говорить о культуре открытости, но принимать решения без объяснений. Может обещать гибкость, но оценивать людей по времени присутствия, а не по результату.

В таком случае EVP не усиливает бренд работодателя, а создает разрыв между ожиданиями и реальностью.

Поэтому точнее говорить не о том, что EX полностью заменяет EVP, а о том, что EVP без качественного Employee Experience теряет ценность.

Исследования показывают: ежедневный опыт связан с результатами бизнеса

Gallup на протяжении десятилетий исследует взаимосвязь между вовлечённостью сотрудников и результатами команд.

По актуальным данным Gallup, исследовательская база Q12 охватывает более 3,3 млн работников и свыше 100 тысяч команд. Сравнение наиболее и наименее вовлечённых подразделений показывает медианные различия по ключевым бизнес-показателям. Высоко вовлечённые команды демонстрируют:

• на 23% более высокую прибыльность;
• на 14% более высокую производительность по производственным показателям и результатам оценки;
• на 18% более высокую продуктивность продаж;
• на 10% более высокую лояльность и вовлечённость клиентов;
• на 78% более низкий уровень абсентеизма;
• на 21% меньшую текучесть в организациях с высокой текучестью;
• на 51% меньшую текучесть в организациях с относительно низкой текучестью;
• на 63% меньше происшествий, связанных с безопасностью;
• на 32% меньше дефектов качества.

Gallup отдельно уточняет, что это медианные различия между верхним и нижним квартилями вовлечённости в базе исследованных компаний, а не гарантированный результат для каждой организации.

Эти данные относятся прежде всего к вовлечённости, а не ко всему Employee Experience. Однако вовлечённость формируется внутри более широкого опыта сотрудника: через отношения с руководителем, ясность ожиданий, признание, развитие, доступ к ресурсам и ощущение значимости работы.

Поэтому EX нельзя рассматривать только как уровень комфорта или набор корпоративных льгот. Он связан с тем, может ли человек нормально выполнять свою работу и чувствует ли он связь с организацией.

Руководитель — одна из главных точек Employee Experience

Одно из самых известных исследований Gallup показывает, что руководители могут объяснять не менее 70% различий в уровне вовлечённости между командами. Эта оценка впервые была широко опубликована Gallup в исследовании американских менеджеров и продолжает использоваться компанией в актуальных материалах.

Это означает, что Employee Experience создаётся не только HR-политиками.

Для сотрудника компания во многом проявляется через непосредственного руководителя:

• насколько понятно он ставит задачи;
• помогает ли расставлять приоритеты;
• дает ли содержательную обратную связь;
• замечает ли результаты;
• обсуждает ли развитие;
• объясняет ли изменения;
• относится ли к сотруднику с уважением;
• помогает ли справляться с нагрузкой.

Можно создать привлекательное EVP, внедрить современную HR-платформу и расширить пакет льгот. Но если ежедневное взаимодействие с менеджером остается неудовлетворительным, общая оценка работодателя будет снижаться.

Поэтому развитие руководителей — это не отдельная программа обучения, а один из центральных инструментов управления Employee Experience.

Qualtrics: сотрудникам нужны уважение, развитие и уверенность в будущем

Qualtrics в исследовании 2026 Employee Experience Trends опросил сотрудников в 24 странах, на пяти континентах и в разных отраслях.

Исследование выделяет четыре устойчивых фактора, влияющих на отношение сотрудников к работе:

• соответствие ценностям организации;
• возможности учиться и развиваться;
• уважительное отношение;
• вера в благоприятное будущее компании.

Qualtrics отмечает, что технологии, форматы работы и организационные структуры меняются, но основные человеческие ожидания остаются относительно стабильными. Сотруднику важно чувствовать связь с компанией, понимать её направление и видеть своё место в будущем организации.

Это важное отличие EX от традиционного EVP.

EVP обычно формулируется централизованно и относительно редко пересматривается. Employee Experience формируется постоянно — в каждой рабочей ситуации, изменении, разговоре с руководителем и взаимодействии с внутренними процессами.

Первый опыт работы все чаще не соответствует ожиданиям

Особое внимание Qualtrics уделяет новым сотрудникам.

По данным исследования 2026 года, только 44% новых сотрудников заявили, что рассчитывают остаться в компании более чем на три года. Авторы отчёта связывают этот результат, в частности, с ухудшением опыта адаптации: новые работники называют онбординг одним из наиболее разочаровывающих этапов взаимодействия с организацией.

Эта цифра не означает, что 56% обязательно уволятся раньше трёх лет. Она отражает заявленное намерение остаться и показывает риск для удержания.

Проблема особенно заметна, когда компания много инвестирует в привлечение кандидата, но почти не проектирует его первые недели работы.

Обещание работодателя может разрушиться из-за вполне повседневных ситуаций:

• к первому дню не подготовлены доступы и техника;
• обязанности отличаются от описания вакансии;
• руководитель не выделяет времени на адаптацию;
• сотрудник не понимает критерии успешного прохождения испытательного срока;
• внутренние процессы оказываются сложнее, чем ожидалось;
• заявленная культура поддержки не проявляется на практике.

В этом смысле онбординг — первая полноценная проверка EVP на соответствие реальности.

Обратная связь важна, но только вместе с действиями

Qualtrics также исследовал влияние систематического сбора обратной связи.

Сотрудники организаций, которые расширили практику employee listening, сообщали о более высоких показателях:

• вовлечённости;
• намерения остаться;
• благополучия;
• включённости.

Их оценки были выше, чем у работников компаний, которые не меняли подход к обратной связи или сократили количество исследований.

Однако сам по себе опрос не улучшает Employee Experience.

Если компания регулярно спрашивает мнение сотрудников, но не сообщает о результатах и не меняет процессы, это может, напротив, усиливать недоверие.

Рабочий цикл выглядит так:

1. Компания собирает обратную связь.
2. Определяет основные проблемы.
3. Выбирает ограниченное число приоритетов.
4. Сообщает сотрудникам, какие решения будут приняты.
5. Внедряет изменения.
6. Проверяет, улучшился ли опыт.

Employee listening приносит ценность только тогда, когда сотрудники видят связь между своим голосом и действиями организации.

Mercer: разрыв между обещаниями и реальностью разрушает доверие

Mercer в исследовании Global Talent Trends 2024 зафиксировал заметное снижение доверия сотрудников к организациям.

В азиатской выборке доля сотрудников, доверяющих компании поступать правильно по отношению к ним, снизилась с 80% в 2022 году до 65% в 2024 году. Среди причин Mercer отдельно называет нарушенные обещания — например, несостоявшиеся повышения, пересмотры зарплат и карьерные возможности.

Эти показатели относятся к азиатской части исследования, поэтому их некорректно автоматически переносить на весь мировой рынок. Но сам механизм универсален: доверие снижается, когда заявленное предложение работодателя не подтверждается реальными решениями.

В исследовании Mercer 2024–2025 также указывается, что сотрудники, которых компания относит к категории thriving, в 2,6 раза чаще доверяют своей организации проектировать работу так, чтобы люди могли проявлять свои лучшие качества. Кроме того, 43% сотрудников назвали проектирование работы с учетом благополучия наиболее важной мерой поддержки wellbeing.

Это показывает, что сотрудники ждут не только отдельных программ благополучия. Они оценивают саму конструкцию работы:

• реалистична ли нагрузка;
• можно ли выполнять задачи без постоянных препятствий;
• хватает ли ресурсов;
• есть ли возможность восстанавливаться;
• не состоит ли рабочий день преимущественно из действий, не создающих ценности.

Mercer 2026: Employee Experience становится вопросом способности бизнеса к изменениям

В исследовании Global Talent Trends 2026 Mercer собрал данные почти у 12 тысяч руководителей, HR-лидеров, инвесторов и сотрудников по всему миру. Опрос проходил с сентября по октябрь 2025 года.

Результаты показывают, что компании одновременно сталкиваются с ускорением внедрения ИИ, дефицитом навыков, снижением энергии сотрудников и необходимостью перестраивать работу.

По данным Mercer:

• только 44% сотрудников относятся к категории thriving — это минимальное значение за период наблюдений Mercer;
• 12% планируют покинуть текущую должность в течение шести месяцев;
• только 34% удовлетворены работой и одновременно планируют остаться;
• 54% руководителей называют структурный дефицит талантов главным фактором, влияющим на кадровую стратегию;
• 63% руководителей считают, что наибольшую отдачу от ИИ дает перепроектирование работы, а не простое внедрение технологий;
• только 51% считают свою организацию готовой к совместной работе людей и машин;
• лишь 32% уверены, что компания способна определить оптимальное сочетание человеческих и технологических навыков.

Эти результаты расширяют понимание Employee Experience.

EX — это уже не только удовлетворённость существующими условиями. Это способность сотрудника сохранять энергию, развиваться и эффективно работать во время постоянных изменений.

Компания может предложить сильное EVP, но если трансформация сопровождается неопределённостью, перегрузкой и отсутствием поддержки, ценность этого предложения быстро снижается.

SHRM: культура становится реальным механизмом удержания

SHRM в исследовании The State of Global Workplace Culture in 2024 опросил 17 234 сотрудника из 19 стран. Исследование было посвящено связи корпоративной культуры, восприятия рабочего места и удержания сотрудников.

SHRM выделяет пять факторов благоприятной рабочей культуры:

• честное и непредвзятое управление;
• уважительное, цивилизованное поведение;
• осмысленная работа и возможности;
• открытая коммуникация;
• эмпатия.

Обратите внимание: в этом перечне почти нет традиционных элементов внешнего бренда работодателя.

Сотрудники оценивают не слоган компании и не оформление карьерного сайта, а то:

• справедливо ли принимаются решения;
• можно ли открыто говорить о проблемах;
• уважают ли людей;
• видят ли сотрудники смысл своей работы;
• понимает ли организация их ситуацию.

SHRM также отмечает, что среди работников, высоко оценивающих культуру компании, почти четверть тех, кто всё же рассматривал уход, называли отсутствие карьерных возможностей основной причиной поиска новой работы.

Это подтверждает, что даже благоприятная культура не отменяет потребности в развитии. Сотрудник может хорошо относиться к компании, но уйти, если не видит следующего профессионального шага.

Культура не бывает универсальной

В исследовании 2026 Global Workplace Culture Report SHRM расширил выборку до 27 159 работников из 25 стран и выделил восемь различных типов организационной культуры.

Главный вывод здесь заключается не в том, что существует единственная идеальная культура. Разные организации могут быть успешными с разными моделями — при условии, что культура понятна, последовательна и соответствует стратегии.

Это важно и для EVP.

Компания не обязана обещать кандидатам универсальную «идеальную среду». Гораздо важнее честно описать:

• как принимаются решения;
• насколько организация иерархична;
• какой уровень самостоятельности ожидается;
• как компания относится к риску;
• насколько быстро происходят изменения;
• как устроено взаимодействие;
• что считается хорошим результатом.

Чем реалистичнее EVP отражает культуру, тем ниже риск разочарования после найма.

Почему Employee Experience становится важнее

Сделать EVP можно относительно быстро: провести исследование, сформулировать ценности, подготовить коммуникационную платформу и обновить карьерные материалы.

Создать качественный Employee Experience сложнее.

Для этого необходимо менять:

• управленческие привычки;
• процессы;
• рабочую нагрузку;
• цифровые инструменты;
• систему развития;
• внутренние коммуникации;
• подходы к принятию решений;
• качество взаимодействия между подразделениями.

Именно поэтому EX становится более значимым фактором: он показывает не то, что организация говорит о себе, а то, как она в действительности работает.

EVP может привлечь внимание кандидата.

Но решение остаться, развиваться и вкладываться в результат человек принимает на основании реального опыта.

Семь точек, в которых проверяется EVP

1. Найм

Насколько описание вакансии соответствует реальной работе? Уважает ли компания время кандидата? Понятен ли процесс принятия решения?

2. Онбординг

Готова ли компания к приходу сотрудника? Понимает ли он задачи, роли, правила и критерии успеха?

3. Взаимодействие с руководителем

Получает ли человек ясные приоритеты, помощь, признание и обратную связь?

4. Ежедневная работа

Насколько удобны процессы и инструменты? Не тратит ли сотрудник значительную часть времени на преодоление внутренних препятствий?

5. Развитие

Есть ли у человека доступ к обучению, новым задачам, внутренним вакансиям и карьерным разговорам?

6. Изменения

Объясняет ли организация происходящее? Можно ли задавать вопросы? Получают ли люди поддержку во время трансформации?

7. Уход

Как компания ведет себя при увольнении? Сохраняет ли уважение? Использует ли обратную связь для улучшения опыта оставшихся сотрудников?

Что делать HR-директору

Сопоставить EVP и Employee Journey

Каждое ключевое обещание работодателя должно быть связано с конкретными точками пути сотрудника.

Например, если компания обещает развитие, необходимо проверить:

• обсуждают ли руководители карьеру;
• доступны ли программы обучения;
• видят ли сотрудники внутренние вакансии;
• можно ли переходить между функциями;
• есть ли прозрачные критерии продвижения.

Измерять опыт в ключевых точках

Одного ежегодного исследования вовлечённости недостаточно.

Полезно отдельно оценивать:

• опыт кандидатов;
• первые недели работы;
• прохождение испытательного срока;
• взаимодействие с руководителем;
• карьерные возможности;
• опыт организационных изменений;
• причины ухода.

Развивать менеджеров

Руководители должны уметь не только контролировать выполнение задач, но и создавать условия для результата:

• объяснять ожидания;
• обсуждать приоритеты;
• давать полезную обратную связь;
• замечать перегрузку;
• вести карьерные разговоры;
• поддерживать команду во время изменений.

Устранять организационное трение

Часть негативного Employee Experience создается не отношениями, а процессами.

HR стоит регулярно искать:

• повторяющиеся согласования;
• ручные операции;
• неясные зоны ответственности;
• дублирование отчетности;
• неудобные внутренние системы;
• противоречащие друг другу правила.

Не собирать обратную связь без готовности действовать

Лучше выбрать несколько измеримых изменений и довести их до результата, чем проводить масштабный опрос, после которого ничего не происходит.

Честно пересмотреть EVP

EVP должно отражать реальную компанию, а не желаемый образ.

Иногда более честное и конкретное предложение работодателя работает лучше, чем универсальные обещания «развития», «открытости» и «заботы».

Вместо заключения

Employee Experience не отменяет EVP.

Наоборот, именно EX делает EVP достоверным.

Ценностное предложение помогает объяснить, почему человеку стоит присоединиться к компании. Но ежедневный опыт показывает, выполняет ли работодатель это обещание.

Исследования Gallup связывают вовлечённость с прибыльностью, производительностью, удержанием и безопасностью. Qualtrics показывает значение уважения, развития, связи с организацией, онбординга и employee listening. Mercer фиксирует снижение доверия при нарушении обещаний и растущую роль человеческого опыта в период технологической трансформации. SHRM подтверждает связь культуры, качества управления, открытости, эмпатии и карьерных возможностей с отношением сотрудников к организации.

Поэтому главный принцип современной HR-стратегии можно сформулировать так:

EVP привлекает человека в компанию. Employee Experience определяет, поверит ли он этому обещанию, останется ли в организации и сможет ли показывать высокий результат.

Список используемых в статье материалов и исследований:

• Gallup Q12 Meta-Analysis (11th Edition): The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes
• State of the Global Workplace 2025 (Gallup)
• Managers Account for at Least 70% of the Variance in Employee Engagement (Gallup)
• World's Largest Ongoing Study of the Employee Experience (Gallup)
• 2026 Employee Experience Trends Report (Qualtrics)
• Employee Experience Explained (Qualtrics)
• Global Talent Trends 2026 (Mercer)
• Global Talent Trends 2024 (Mercer)
• Employee Experience (Mercer Insights)
• The State of Global Workplace Culture in 2024 (SHRM)
• 2026 Global Workplace Culture Report (SHRM)
• Building Strong Organizational Culture (SHRM Toolkit)
• Empowering Employee Growth: Building Dynamic Career Paths (SHRM Toolkit)

Автор: Редакция информационного проекта HR-КУХНЯ