{{title}}
{{date}} {{postparts}}
{{text}}
Смотрите также:
Руководству редко нужна ещё одна HR-таблица. Нужна цифра, которая помогает понять состояние бизнеса.
Один показатель может описывать работу HR-процесса, другой — последствия этого процесса для компании. Срок закрытия вакансии важен для рекрутмента. Стоимость незакрытых вакансий показывает масштаб той же проблемы в языке бизнеса.
Полезная HR-метрика отвечает как минимум на несколько вопросов: что произошло, насколько изменение существенно, где оно возникло, с чем его корректно сравнивать и какое решение может потребоваться. Поэтому в этом гайде показатели разделены на два уровня: метрики эффективности HR-процессов и метрики влияния на бизнес.
Если показатель нельзя связать с управленческим вопросом, стоит проверить, действительно ли ему нужно место в отчёте для руководства.
HR-процесс и бизнес-эффект — разные уровни аналитики
Операционные показатели помогают управлять HR-функцией. Бизнес-показатели помогают оценивать последствия для компании. В хорошем управленческом отчёте эти уровни связаны.
Метрика HR-процесса
Метрика бизнес-эффекта
34 дня
медианный срок закрытия вакансии
8,4 млн ₽
оценочная стоимость дефицита персонала
Масштаб проблемы в деньгах
19%
годовая текучесть
27 млн ₽
оценочная стоимость замещения ушедших сотрудников
Экономический масштаб текучести
86%
сотрудников завершили программу обучения
+7%
изменение производительности после программы
Требует проверки связи с обучением
01
Метрики эффективности HR-процессов
Эти показатели помогают понять скорость, стоимость и качество работы HR-функции. Для руководства они особенно полезны тогда, когда рядом виден масштаб отклонения или последствия для бизнеса.
01
Срок закрытия вакансии
Подбор · Скорость
27 дней медиана за квартал
Формула
Дата закрытия вакансии − дата открытия вакансии
Что означает
Показывает, сколько времени компании требуется для закрытия потребности в сотруднике.
С чем сравнивать
С прошлым периодом, целевым сроком, типами вакансий, подразделениями и критичностью позиций.
Когда опасно делать вывод
Среднее значение может скрывать огромную разницу между массовым наймом и редкими специалистами. Для неоднородного набора вакансий полезна медиана и сегментация.
Вопрос CEO
Какие вакансии создают основной дефицит людей и что происходит с бизнесом, пока они остаются открытыми?
02
Срок выхода сотрудника
Подбор · Доступность ресурса
41 день от открытия до выхода
Формула
Дата фактического выхода сотрудника − дата открытия вакансии
Что означает
Показывает полный период, в течение которого бизнес ждёт сотрудника, включая время после принятия предложения.
С чем сравнивать
С длительностью подбора, сроком от предложения до выхода, категориями должностей и подразделениями.
Когда опасно делать вывод
Длительный срок может быть связан не с рекрутментом, а со сроком уведомления кандидата на предыдущем месте работы или согласованной датой выхода.
Вопрос CEO
Через сколько дней после появления потребности бизнес реально получает человека?
03
Стоимость найма
Подбор · Затраты
48 600 ₽ на один найм
Формула
Все учитываемые затраты на подбор за период / количество фактических наймов
Что означает
Показывает стоимость привлечения и найма одного сотрудника в рамках выбранной методики расчёта.
С чем сравнивать
С каналами найма, категориями персонала, регионами, внутренним подбором и предыдущими периодами.
Когда опасно делать вывод
Метрика несопоставима между компаниями без одинаковой методики. Одни считают только рекламу и агентства, другие включают трудозатраты HR, руководителей и системы.
Вопрос CEO
Где мы тратим больше всего на найм и оправдана ли эта стоимость качеством и удержанием сотрудников?
04
Конверсия воронки подбора
Подбор · Эффективность этапов
4,9% от отклика до выхода
Формула
Количество кандидатов на следующем этапе / количество кандидатов на предыдущем этапе × 100%
Что означает
Показывает, на каких этапах подбора компания теряет наибольшую долю кандидатов.
С чем сравнивать
Между источниками, вакансиями, рекрутерами, подразделениями и периодами.
Когда опасно делать вывод
Низкая конверсия на раннем этапе не обязательно плоха. Она может быть следствием широкого охвата и большого количества нерелевантных откликов.
Вопрос CEO
Где находится главное ограничение нашей системы найма?
05
Доля принятых предложений о работе
Подбор · Конкурентоспособность предложения
76% принятых предложений
Формула
Принятые предложения / все сделанные предложения × 100%
Что означает
Показывает, насколько часто выбранные кандидаты принимают условия компании.
С чем сравнивать
По профессиям, регионам, подразделениям, уровню позиции и причинам отказов.
Когда опасно делать вывод
Высокая доля принятия предложений не гарантирует сильный подбор: компания может просто делать предложения только кандидатам с почти подтверждённым согласием.
Вопрос CEO
Почему кандидаты отказываются от нас и где предложение проигрывает рынку?
06
Доля выходов после принятия предложения
Подбор · Потери до выхода
91% кандидатов вышли
Формула
Фактически вышедшие сотрудники / кандидаты, принявшие предложение × 100%
Что означает
Показывает потери кандидатов между согласием на работу и первым рабочим днём.
С чем сравнивать
По должностям, регионам, сроку ожидания выхода и причинам невыхода.
Когда опасно делать вывод
При небольшом количестве наймов несколько невыходов способны резко изменить процент.
Вопрос CEO
Сколько уже закрытых вакансий фактически приходится открывать заново?
07
Ранняя текучесть
Адаптация · Удержание
14,8% за первые 6 месяцев
Формула
Сотрудники соответствующей когорты, ушедшие в первые N месяцев / сотрудники этой когорты × 100%
Что означает
Показывает, какая доля новых сотрудников не закрепляется в компании на раннем этапе.
С чем сравнивать
Между когортами найма, должностями, площадками, руководителями и источниками подбора.
Когда опасно делать вывод
Смешение сотрудников с разной длительностью наблюдения искажает показатель. Для раннего удержания особенно полезен когортный анализ.
Вопрос CEO
Почему мы платим за найм сотрудников, которые покидают компанию через несколько месяцев?
08
Прохождение испытательного срока
Адаптация · Качество найма
88% успешно завершили
Формула
Сотрудники, успешно завершившие испытательный срок / сотрудники, у которых он завершился × 100%
Что означает
Один из индикаторов качества найма и адаптации новых сотрудников.
С чем сравнивать
По подразделениям, руководителям, должностям, источникам кандидатов и рекрутерам.
Когда опасно делать вывод
Формальное прохождение испытательного срока не означает высокой производительности или долгосрочного удержания.
Вопрос CEO
Какую долю наймов через три месяца мы по-прежнему считаем удачными?
09
Укомплектованность штата
Численность · Дефицит персонала
92% от плановой потребности
Формула
Фактическая численность / утверждённая потребность в численности × 100%
Что означает
Показывает, насколько текущая численность соответствует утверждённой потребности бизнеса.
С чем сравнивать
По критическим ролям, площадкам, сменам, подразделениям и периодам.
Когда опасно делать вывод
Плановая численность сама может быть устаревшей. 100% укомплектованности не гарантируют соответствия реальной загрузке.
Вопрос CEO
Где дефицит сотрудников уже ограничивает выполнение операционного плана?
10
Доля внутренних назначений
Мобильность · Кадровый резерв
37% вакансий закрыто внутри
Формула
Вакансии, закрытые внутренними кандидатами / все закрытые вакансии выбранной категории × 100%
Что означает
Показывает, насколько компания использует собственный кадровый потенциал для закрытия потребности.
С чем сравнивать
По уровням должностей, функциям, стоимости и скорости внутреннего и внешнего найма.
Когда опасно делать вывод
Максимизация доли внутренних назначений сама по себе не является целью: для части ролей компании нужны внешние компетенции и новый опыт.
Вопрос CEO
Какие позиции мы можем закрывать быстрее и дешевле за счёт внутреннего рынка труда?
11
Завершение программ обучения
Обучение · Операционная метрика
86% завершили программу
Формула
Завершившие программу / сотрудники, которым программа была назначена × 100%
Что означает
Показывает охват и способность программы довести участников до завершения.
С чем сравнивать
По программам, форматам, аудиториям и обязательности обучения.
Когда опасно делать вывод
Завершение курса ничего не говорит о переносе навыка в работу и изменении бизнес-результата.
Вопрос CEO
Что сотрудники после этого обучения начали делать лучше?
12
Стоимость HR-функции на сотрудника
HR-функция · Экономика
31 400 ₽ за год на сотрудника
Формула
Учитываемые затраты HR-функции / средняя численность сотрудников
Что означает
Даёт ориентир стоимости HR-инфраструктуры в расчёте на одного сотрудника.
С чем сравнивать
С динамикой численности, структурой HR-затрат, уровнем автоматизации и изменением объёма HR-сервисов.
Когда опасно делать вывод
Снижение стоимости HR-функции не является улучшением само по себе. Экономия может сопровождаться ухудшением найма, сервиса или качества процессов.
Вопрос CEO
Как меняется стоимость HR-функции и какой результат бизнес получает на эти расходы?
Операционная метрика становится полезнее, когда рядом появляется её последствие
«Вакансия закрывается 34 дня» описывает процесс. «Из-за незакрытых позиций подразделение недополучает около 700 рабочих часов в месяц» уже показывает масштаб проблемы, который можно обсуждать с бизнесом.
02
Метрики влияния на бизнес
Здесь HR-данные соединяются с устойчивостью команды, производительностью, затратами и результатом компании. Для многих таких показателей особенно важна прозрачная методика расчёта.
13
Общая текучесть персонала
Удержание · Стабильность команды
18,4% за последние 12 месяцев
Формула
Число увольнений за период / средняя численность за период × 100%
Что означает
Показывает интенсивность ухода сотрудников из компании за выбранный период.
С чем сравнивать
С предыдущими периодами, подразделениями, стажем, профессиями, площадками и типами увольнений.
Когда опасно делать вывод
Общая цифра может скрывать стабильные подразделения и локальный кризис. Состав увольнений часто важнее среднего процента.
Вопрос CEO
Где именно мы теряем людей и какая часть этой текучести действительно создаёт проблему для бизнеса?
14
Текучесть критических сотрудников
Удержание · Бизнес-риск
9,2% критические роли
Формула
Ушедшие сотрудники из заранее определённой критической группы / средняя численность этой группы × 100%
Что означает
Позволяет отделить общий поток увольнений от потери сотрудников, уход которых особенно чувствителен для бизнеса.
С чем сравнивать
С общей текучестью, подразделениями, кадровым резервом, наличием преемников и сроком замещения.
Когда опасно делать вывод
Критичность должна определяться заранее по понятным критериям, иначе группа легко меняется под желаемый вывод.
Вопрос CEO
Какие компетенции и роли мы сейчас рискуем потерять быстрее, чем можем восстановить?
15
Стоимость текучести
Удержание · Экономика
≈ 27 млн ₽ оценка за год
Принцип расчёта
Сумма подтверждаемых затрат, связанных с уходом и замещением сотрудников: подбор + трудозатраты + адаптация + другие выбранные компоненты
Что означает
Переводит текучесть из процента в финансовый масштаб, понятный для обсуждения инвестиций в удержание.
С чем сравнивать
С затратами на удержание, стоимостью найма, категориями персонала и динамикой количества увольнений.
Когда опасно делать вывод
Универсального коэффициента стоимости увольнения нет. Методика должна показывать, какие именно расходы включены в расчёт.
Вопрос CEO
Какую часть этих потерь мы реально можем предотвратить и сколько разумно инвестировать в снижение текучести?
Пример: из чего может складываться оценка стоимости текучести
Подбор
8,1 млн ₽
Адаптация
5,0 млн ₽
Время руководителей
3,7 млн ₽
Прочие учитываемые потери
10,2 млн ₽
16
Стоимость незакрытых вакансий
Подбор · Потерянный ресурс
8,4 млн ₽ оценка за квартал
Принцип расчёта
Оценочный эффект незакрытой позиции за единицу времени × количество дней вакансии
Что означает
Показывает возможный масштаб бизнес-потерь, связанных с отсутствием необходимого сотрудника.
С чем сравнивать
С затратами на ускорение найма, агентства, рекомендации сотрудников, автоматизацию и другие каналы закрытия вакансий.
Когда опасно делать вывод
Нельзя автоматически приравнивать зарплату отсутствующего сотрудника к потерям бизнеса. Методика должна отражать реальную логику конкретной роли.
Вопрос CEO
Какие вакансии экономически выгоднее закрыть быстрее, даже если стоимость подбора возрастёт?
17
Потери рабочего времени
Рабочая сила · Доступность
3,8% планового фонда времени
Формула
Потерянные рабочие часы / плановый фонд рабочего времени × 100%
Что означает
Показывает долю доступного рабочего ресурса, которая фактически не была использована.
С чем сравнивать
По площадкам, сменам, периодам, категориям причин и сезонности.
Когда опасно делать вывод
Причины отсутствия принципиально различаются. Агрегированная цифра без структуры может привести к неправильному решению.
Вопрос CEO
Где потеря рабочего времени уже влияет на объём выпуска, сервис или нагрузку команды?
18
Производительность на сотрудника
Производительность · Результат
+6,4% год к году
Общий принцип
Релевантный объём результата / численность или затраченное рабочее время
Что означает
Связывает используемый трудовой ресурс с измеримым результатом бизнеса.
С чем сравнивать
С периодами, командами, загрузкой, автоматизацией, изменениями процессов и структурой персонала.
Когда опасно делать вывод
Универсальной единицы производительности для всех функций нет. Для производства, продаж, сервиса и экспертных команд нужны разные показатели результата.
Вопрос CEO
Растёт ли результат быстрее, чем ресурс, который компания вкладывает в персонал?
19
Выручка на сотрудника
Экономика · Производительность
7,2 млн ₽ на сотрудника в год
Формула
Выручка за период / средняя численность сотрудников
Что означает
Даёт верхнеуровневую оценку соотношения масштаба бизнеса и численности персонала.
С чем сравнивать
Прежде всего с динамикой самой компании и сопоставимыми бизнес-моделями.
Когда опасно делать вывод
Метрика сильно зависит от отрасли, цен, аутсорсинга, капиталоёмкости и бизнес-модели. Рост выручки на человека нельзя автоматически приписывать HR.
Вопрос CEO
Как меняется экономическая отдача на единицу численности по мере роста компании?
20
ФОТ как доля выручки
Затраты · Экономика труда
28,6% от выручки
Формула
Фонд оплаты труда / выручка × 100%
Что означает
Показывает, какую долю выручки составляет один из крупнейших компонентов затрат на рабочую силу.
С чем сравнивать
С динамикой выручки, численности, производительности и структурой компенсаций.
Когда опасно делать вывод
Снижение доли ФОТ может происходить из-за роста цен или выручки и не означать повышения производительности труда.
Вопрос CEO
Растут ли затраты на персонал быстрее или медленнее результата бизнеса?
21
Стоимость рабочей силы на единицу результата
Затраты · Производительность
−4,1% стоимость единицы год к году
Общий принцип
Учитываемые затраты на рабочую силу / измеримый объём результата
Что означает
Показывает, сколько затрат на рабочую силу приходится на единицу произведённого результата.
С чем сравнивать
С периодами, площадками, технологиями, сменами и изменениями операционной модели.
Когда опасно делать вывод
Показатель требует стабильной единицы результата. Изменение ассортимента или сложности работ может сделать прямое сравнение некорректным.
Вопрос CEO
Становится ли наш трудовой ресурс экономически эффективнее?
22
Время достижения требуемой производительности
Адаптация · Производительность
11 недель до целевого уровня
Принцип расчёта
Время от выхода сотрудника до достижения заранее определённого рабочего стандарта
Что означает
Связывает адаптацию не с прохождением мероприятий, а со скоростью выхода нового сотрудника на ожидаемый результат.
С чем сравнивать
Между когортами, руководителями, программами адаптации, должностями и площадками.
Когда опасно делать вывод
Для метрики нужен измеримый и стабильный стандарт производительности. Для части экспертных ролей его определить значительно сложнее.
Вопрос CEO
Можно ли сократить период, когда новый сотрудник уже получает зарплату, но ещё не вышел на ожидаемый результат?
23
Удержание ключевых сотрудников
Таланты · Устойчивость бизнеса
94% остались за 12 месяцев
Упрощённый принцип
Сотрудники из определённой ключевой группы, оставшиеся в компании к концу периода / соответствующая база наблюдения × 100%
Что означает
Показывает устойчивость той части кадрового состава, потеря которой особенно чувствительна для компании.
С чем сравнивать
С общим удержанием, наличием преемников, уровнем риска ухода и критичностью компетенций.
Когда опасно делать вывод
Высокое удержание не гарантирует высокой мотивации или эффективности. Сотрудник может оставаться в компании и одновременно находиться в зоне риска.
Вопрос CEO
Если завтра уйдут несколько ключевых людей, какие процессы окажутся без замены?
24
Экономический эффект внутренней мобильности
Мобильность · Экономика найма
−18 дней к сроку закрытия
Принцип анализа
Сравнение внутренних и внешних закрытий по сроку, стоимости, адаптации, удержанию и результативности
Что означает
Помогает оценить внутреннюю мобильность как экономический механизм, а не только как показатель карьерного развития.
С чем сравнивать
Внутренних и внешних кандидатов сопоставимых уровней и профессий.
Когда опасно делать вывод
Внутренний переход создаёт новую вакансию в предыдущей команде. Экономический эффект нужно оценивать с учётом всей цепочки перемещений.
Вопрос CEO
Для каких ролей развитие внутреннего рынка труда действительно сокращает стоимость и время закрытия потребности?
25
ROI HR-инициативы
Инвестиции · Финансовый эффект
42% расчётный ROI
Базовая формула
(Оценённый финансовый эффект − затраты на инициативу) / затраты на инициативу × 100%
Что означает
Сопоставляет инвестиции в HR-инициативу с финансовым эффектом, который компания обоснованно связывает с этой инициативой.
С чем сравнивать
С исходным состоянием, плановым эффектом, альтернативными инвестициями и стоимостью сохранения проблемы.
Когда опасно делать вывод
Главная сложность — доказать, какая часть изменения результата действительно связана с инициативой. Без этого точный ROI может создавать ложное ощущение точности.
Вопрос CEO
Что компания получила благодаря этой инвестиции и насколько уверенно мы можем отделить эффект проекта от других факторов?
03
Как выглядит разговор с руководством
Одни и те же исходные данные можно принести как набор показателей или собрать из них управленческую картину.
Пример управленческой подачи
Рост текучести сконцентрирован в двух производственных подразделениях
19,2% общая текучесть
+3,4 п.п. год к году
68% прироста приходится на два подразделения
≈31 млн ₽ оценочная стоимость дополнительного замещения
Следующий вопрос: почему сотрудники этих подразделений уходят в первые шесть месяцев и какие причины можно изменить?
Управленческий отчёт постепенно сужает проблему
Сначала руководитель видит отклонение. Затем — сегмент, который его сформировал. После этого появляется масштаб в людях, времени или деньгах. Только затем имеет смысл обсуждать причины и варианты решения.
04
Какие HR-метрики показывать CEO каждый месяц
Все 25 показателей не должны одновременно находиться на одном экране. Верхний уровень лучше ограничить несколькими метриками, которые показывают ресурс, риски и экономику.
4 860
фактическая численность
−140 человек к плановой потребности
94%
укомплектованность
18,4%
текучесть
+3,1 п.п. год к году
9,2%
текучесть критических сотрудников
38
критических незакрытых вакансий
8,4 млн ₽
оценочная стоимость дефицита персонала
28,6%
ФОТ как доля выручки
+6,4%
динамика производительности на сотрудника
Набор показателей зависит от бизнес-модели. Для производственной компании особенно важны укомплектованность смен, производительность и потери рабочего времени. Для быстрорастущей компании — скорость найма, выходы, ранняя текучесть и время достижения производительности. Для бизнеса с дефицитными компетенциями — критическая текучесть, преемственность и внутренние назначения.
✓
Перед тем как принести показатель руководству
Восемь вопросов помогают быстро проверить, достаточно ли у цифры контекста для управленческого разговора.
01
Что именно изменилось?
02
По сравнению с каким периодом, планом или группой это изменение существенно?
03
Где именно возникло отклонение?
04
Какой сегмент сотрудников или подразделений сформировал результат?
05
Насколько велик масштаб в людях, времени, деньгах или производительности?
06
Что мы действительно знаем о причинах, а что пока остаётся гипотезой?
07
Можно ли повлиять на этот показатель и какой ценой?
08
Какое решение или действие требуется от руководства?
Сильная HR-аналитика начинается не с количества показателей
Руководству полезна не максимальная детализация, а понятная связь между состоянием персонала и задачами бизнеса. Срок найма, текучесть, обучение или внутренние переходы становятся содержательнее, когда рядом появляется контекст: где находится отклонение, насколько оно велико, во что обходится компании и какой управленческий вопрос требует ответа.
Полезные ссылки HR-КУХНИ
Подписывайтесь, читайте и общайтесь в MAX
Подписывайтесь, читайте и общайтесь в Telegram