Компании ежегодно тратят огромные бюджеты на зарплаты, бонусы, льготы, обучение и программы благополучия. Но рост расходов сам по себе не решает проблему удержания: сотрудники продолжают смотреть на рынок, а вовлечённость во многих организациях остаётся под давлением.
Новое исследование The 2026 State of Rewards показывает, где может возникать разрыв: руководители нередко уверены, что знают, что важно сотрудникам, но их представления не совпадают с ответами самих работников.
Исследование подготовлено WorldatWork совместно с International Thought Leader Network (ITLN) и Human Resource Certification Institute (HRCI). Авторы сопоставили ответы сотрудников, HR-специалистов и руководителей, чтобы понять, какие элементы вознаграждения действительно связаны с удержанием, мотивацией и готовностью рекомендовать работодателя.
Компании тратят больше, но удерживать людей легче не становится
По данным WorldatWork, работодатели тратят на одного сотрудника в среднем около 77 тысяч долларов в год. В эту сумму входят заработная плата, бонусы, льготы, обучение и другие элементы Total Rewards. Премирование используется практически повсеместно, более 80% организаций инвестируют в обучение и развитие, а программы благополучия постепенно стали стандартной частью корпоративного предложения.
При этом готовность сотрудников связывать своё ближайшее будущее с нынешним работодателем выглядит заметно скромнее.
В этом и заключается один из парадоксов исследования. Сотрудник может быть в целом доволен зарплатой и набором льгот, но это ещё не означает, что он намерен оставаться в компании. Удовлетворённость отдельными элементами Total Rewards и реальное решение об уходе или продолжении работы — не одно и то же.
Руководители уверены, что понимают сотрудников. Данные говорят иначе
Почти 68% руководителей считают, что хорошо понимают, что мотивирует их сотрудников. Когда исследователи сопоставили эти представления с ответами самих работников, обнаружились заметные расхождения.
уверены, что понимают, что действительно мотивирует их сотрудников.
Менеджеры, например, придают карьерному продвижению больше значения, чем сами сотрудники, и одновременно недооценивают гибкость и часть льгот.
Что сотрудники действительно связывают с желанием остаться
Участников исследования попросили назвать три главных фактора, которые влияют на их готовность продолжать работу в компании. На первых местах оказались вполне практичные вещи: конкурентная оплата, возможность гибко организовать работу и качественный социальный пакет.
Интереснее становится при сравнении этих ответов с представлениями менеджеров. Руководители склонны сильнее ставить на карьерное продвижение и слабее учитывать факторы, связанные с гибкостью и повседневным опытом сотрудника.
Зарплата важна. Но одной зарплаты для удержания недостаточно
Данные исследования не позволяют сделать вывод, что деньги перестали иметь значение. Напротив, конкурентная зарплата остаётся первым фактором в списке причин остаться у работодателя. Она также критически важна на этапе привлечения кандидата.
Но после того как базовые ожидания по компенсации закрыты, решение сотрудника становится сложнее. В него входят качество отношений с руководителем, признание результатов, возможности профессионального развития, обратная связь, ощущение собственной значимости и понимание дальнейших перспектив.
Поэтому повышение зарплаты может решить проблему конкурентоспособности компенсации, но не обязательно исправит слабый менеджмент, отсутствие признания или ощущение тупика в профессиональном развитии.
Высокая удовлетворённость программой ещё не означает, что она удерживает
Одно из наиболее полезных наблюдений исследования — разница между удовлетворённостью HR-программой и её реальным влиянием на решение сотрудника остаться.
Несмотря на высокие оценки, именно эти элементы оказались сравнительно слабыми предикторами удержания. Иная картина складывается вокруг признания и развития: удовлетворённость ими ниже, но связь с намерением остаться и готовностью рекомендовать работодателя оказывается сильнее.
Почему компании могут не замечать этот разрыв
Компенсацию и льготы сравнительно легко измерить: можно посмотреть размер бюджета, охват программы, процент использования или удовлетворённость сотрудников. Гораздо сложнее оценивать то, что происходит в ежедневном опыте человека — чувствует ли он свою ценность, понимает ли смысл работы и видит ли будущее внутри компании.
Именно поэтому авторы исследования обращают внимание на несколько вопросов, которые стоит задавать сотрудникам наряду с традиционной оценкой зарплат и benefits.
Эти вопросы сложнее перевести в бюджетную строку, но именно они помогают увидеть причины, по которым сотрудник может быть доволен компенсацией и одновременно готовиться к уходу.
Что HR стоит пересмотреть
Практический вывод из исследования довольно простой: меньше предполагать и чаще проверять гипотезы на данных самих сотрудников.
Не ограничиваться общей удовлетворённостью, а выяснять, какие факторы действительно влияют на намерение сотрудника остаться.
Такой анализ помогает увидеть зоны, где управленческие представления расходятся с реальным опытом команды.
Руководителям нужны навыки обратной связи, признания результатов, обсуждения развития и понимания индивидуальной мотивации.
Высокая оценка программы сотрудниками ещё не доказывает её влияние на вовлечённость или удержание.
Benefits, обучение, признание и другие программы стоит оценивать не изолированно, а вместе с текучестью и намерением остаться.
Вопрос не только в том, сколько компания инвестирует, но и какие элементы Total Rewards действительно меняют поведение сотрудников.
Проблема может быть не в размере HR-бюджета, а в точности решений
Данные The 2026 State of Rewards хорошо показывают, почему увеличение расходов на персонал не всегда автоматически приводит к снижению текучести. Компания может предлагать конкурентную компенсацию, широкий пакет льгот и программы благополучия, но при этом не закрывать те потребности, которые влияют на решение конкретного сотрудника остаться.
Особенно рискованно строить систему мотивации исключительно на представлениях руководителей. Как показывает исследование, менеджеры могут переоценивать одни факторы и не замечать значимость других.
Поэтому задача HR — не найти универсальный набор льгот и мотивационных инструментов, а выстроить систему, которая позволяет регулярно проверять ожидания сотрудников и связывать инвестиции в Total Rewards с реальным поведением людей.
В таком подходе данные нужны не ради ещё одного HR-дашборда. Они помогают ответить на более практичный вопрос: за что компания платит сегодня — и что из этого действительно помогает людям оставаться завтра.
