Совещания легко перевести в деньги: достаточно сложить стоимость времени участников. Гораздо сложнее определить, какие встречи помогают работе, а какие поддерживают лишние согласования. Новое исследование показывает, почему одинаковая политика сокращения встреч может дать разный результат.
Что обнаружили исследователи
Рабочий доклад Meetings, NBER № 35706 опубликован в сентябре 2026 года. Авторы — Дэвид Деминг, Катрине В. Лёкен, Александр Виллен и Ялин Сюй. Исследование объединяет опрос более 9 000 работников с административными данными, связывающими работников и работодателей в Норвегии.
В публикации SHRM от 6 октября 2026 года приведён результат: сотрудники проводят на встречах в среднем 4,7 часа в неделю. Более интенсивное использование встреч связано с более высокими зарплатами, выручкой и выручкой на работника. Участники, которые проводят на встречах больше времени, также демонстрируют более быстрый рост зарплат и сообщают о большем объёме обучения в процессе работы.
Авторы рассматривают встречи как возможную инвестицию в организационный капитал. Специализированные сотрудники обмениваются знаниями и согласуют совместную работу. Ценность такого взаимодействия может проявляться за пределами времени, проведённого в переговорной.
14% ФОТ — оценка стоимости оплаченного времени, выделенного на встречи. Назвать всю эту сумму потерями можно только при допущении, что встречи не создают полезного результата. Исследование такого вывода не поддерживает.
Почему это не доказательство пользы каждой встречи
Связь между количеством встреч и выручкой на сотрудника не позволяет обещать рост производительности после добавления совещаний. Компании могут отличаться сложностью задач, технологиями, квалификацией работников и устройством управления. Эти факторы способны одновременно влиять на потребность во взаимодействии и экономические результаты.
Выручка на сотрудника также зависит от цен, структуры бизнеса и капиталоёмкости. Это полезный показатель, но он не равен универсальной оценке производительности труда. Рост зарплаты может сопровождать обучение, продвижение и изменение обязанностей; участие во встречах само по себе не устанавливает причину.
Публикация имеет статус рабочего доклада. Данные относятся к Норвегии. Переносить средние 12% рабочего времени или 14% ФОТ на российскую компанию без собственного измерения некорректно.
Проверить альтернативные объяснения
Сопоставлять команды по задачам, составу, размеру и условиям работы. Разобрать, какие различия могли повлиять на встречи и результаты.
Проверить конкретный формат
Определить функцию серии встреч, изменить её устройство и измерить последствия. Общее число часов не подскажет, какую встречу отменить.
Расхождение между 12% времени и 14% ФОТ напоминает ещё об одном правиле расчёта: часы работников имеют разную стоимость. Средняя доля времени и доля зарплатных затрат взвешиваются по-разному. Чтобы объяснить разницу внутри своей компании, нужны данные по участникам и оплате труда.
Пять функций встреч, которые стоит разделить
Для практического аудита предлагаем редакционную классификацию. Она помогает выбрать критерий результата и способ изменения формата. У одной встречи может быть несколько функций; зафиксируйте основную и дополнительные.
| Функция | Полезный результат | Что проверить |
|---|---|---|
| Координация | Согласованы зависимости, сроки и ответственность | Стало ли меньше задержек между подразделениями и повторных согласований |
| Принятие решения | Выбран вариант, закреплены владелец и следующий шаг | Как быстро решение принято и исполнено; сколько вопросов пришлось открыть заново |
| Обучение и обмен знаниями | Сотрудники освоили подход и могут применять его самостоятельно | Изменились ли качество выполнения задач, число ошибок и потребность в помощи |
| Решение проблемы | Проверены причины, определены действия и способ проверки | Сократилось ли повторение проблемы; выполнены ли согласованные действия |
| Обновление статуса | Участники получили необходимую информацию об отклонениях | Нужен ли общий разговор или достаточно отчёта с отдельным обсуждением исключений |
Статусная встреча может содержать важное решение. Обучающий разбор может оказаться единственным местом, где новичок видит ход мысли эксперта. Поэтому название в календаре не всегда описывает содержание: полезно сопоставить заявленную цель с несколькими фактическими итогами.
Вопрос для владельца встречи: «Что участники должны сделать или понять благодаря этому разговору?» Если ответ ограничивается фразой «быть в курсе», уточните, какая информация нужна, кому и почему её требуется обсуждать одновременно.
Как считать стоимость встречи
Базовый расчёт строится по фактическому времени каждого участника и его часовой стоимости. Для повторяющейся серии выберите период: четыре недели, квартал или год. Зафиксируйте, какие затраты включены.
Если оцениваете долю ФОТ, используйте зарплатные затраты и сопоставимый фонд оплаты труда в знаменателе. Если оцениваете полную стоимость для работодателя, добавляйте соответствующие начисления и используйте такую же базу при сравнении. Два подхода дают разные показатели.
Подготовку, последующие действия и отдельные прямые расходы можно включить дополнительно. Время подготовки не должно повторно попадать в стоимость самой встречи. Фиксированные расходы на сервис видеосвязи не исчезают автоматически после отмены нескольких совещаний.
Пример: еженедельный статус проекта
На встречу приходят восемь сотрудников. Она длится 45 минут. Для учебного расчёта часовая стоимость каждого принята равной 900 ₽. Время участия стоит 5 400 ₽. Ещё по 15 минут подготовки на человека дают 1 800 ₽. Итого — 7 200 ₽ за встречу, или 28 800 ₽ за четыре проведения.
Предположим, после изменения формата шесть сотрудников встречаются на 30 минут и сохраняют по 15 минут подготовки. Расчётная стоимость составляет 4 050 ₽. Разница — 3 150 ₽ за встречу. Если появились дополнительные отчёты и переписки, их время также нужно учесть.
В примере высвобождается 3,5 человеко-часа на одно проведение. Это ресурс для других задач. Денежная экономия возникает, когда меняются фактические расходы: например, снижается оплачиваемая сверхурочная работа. При неизменной зарплате и численности ФОТ остаётся прежним.
Затраты на переключение внимания можно оценивать отдельным сценарием при наличии собственных наблюдений. Универсальную надбавку «за восстановление концентрации» к каждой встрече лучше не применять: она создаёт точность, которую исходные данные не обеспечивают.
Аудит встреч: от календаря к изменению формата
Начните с нескольких повторяющихся серий в одном подразделении. Двух–четырёх недель обычно достаточно для первого описания регулярного расписания; сезонные и проектные пики учитывайте отдельно. Это ориентир для организации аудита, а не норматив исследования.
- Соберите реестр. Цель, владелец, частота, длительность, фактические участники, подготовка и следующий шаг. Пересекающиеся интервалы одного сотрудника не суммируйте как два часа работы.
- Определите функцию. Решение, координация, обучение, разбор проблемы или обновление статуса. Уточните, как владелец проверяет результат.
- Посмотрите на состав. Кто принимает решение, кто приносит необходимую экспертизу, кто получает сведения для следующего этапа работы. Проверьте, всем ли нужно присутствовать на всей встрече.
- Проверьте несколько итогов. Какие договорённости исполнены, что ускорилось, какие вопросы повторяются. Сам протокол подтверждает фиксацию обсуждения; полезность устанавливается по дальнейшим действиям.
- Выберите изменение. Подготовка заранее, другой состав, меньшая частота, разделение обсуждений или перенос части информации в письменный формат.
Высокая стоимость и неясный результат — повод для разбора. Короткая дешёвая встреча тоже может быть лишней. Дорогой разговор экспертов может быть оправдан, если позволяет принять значимое решение или устранить повторяющуюся проблему.
Не обязательно переводить ценность каждой встречи в рубли. Для координации достаточно начать со сроков передачи работы, для решений — со скорости исполнения, для обучения — с самостоятельности сотрудников и качества задач. Данные должны позволять проверить эффект выбранного изменения.
Как проверить, помогло ли сокращение встреч
До изменения зафиксируйте исходные показатели. В небольшом пилоте выберите одну серию встреч и заранее договоритесь, какой результат должен сохраниться. Изменение формата и критерии его оценки должны быть понятны участникам.
Считать весь объём работы
Встречи, подготовку, переписки и дополнительные согласования. Освободившееся место в календаре может сопровождаться ростом другой нагрузки.
Проверить скорость исполнения
Срок до решения, срок следующего действия и долю вопросов, которые пришлось обсуждать повторно. Согласуйте определения до замера.
Отследить ошибки и переделки
Пропущенные зависимости, нарушения сроков и повторные исправления. Встречи могли предупреждать ошибки, которые раньше не попадали в отчёты.
Проверить самостоятельность
Выполнение задач новичками, применение разобранных подходов и потребность в повторных консультациях. Опрос удовлетворённости дополните рабочими данными.
При достаточном масштабе сравните пилот с сопоставимой командой, сохранившей прежний формат. Учитывайте состав сотрудников, сезонность и изменения проектов. Сравнение «до и после» полезно для наблюдения, но само по себе не отделяет эффект встреч от других факторов.
Договоритесь о признаках, при которых изменение нужно пересмотреть: критичные решения задерживаются, выросло число повторных согласований или ухудшилось качество работы новичков. Сокращение календарных часов должно сопровождаться сохранением или улучшением необходимых результатов.
Что учесть российским компаниям
Для российской практики полезнее перенести способ анализа, чем средние проценты. В производственной смене, розничной сети, проектной команде и центральном офисе встречи выполняют разные задачи. Единый лимит по компании может скрыть эти различия.
Например, в матричной структуре задержки часто возникают на стыке функций. Перед отменой общего обсуждения проверьте, где теперь будут согласовываться зависимости и кто получит полномочия решать спорные вопросы. Календарь станет свободнее, но координационная задача останется.
При работе в разных часовых поясах часть обновлений удобно передавать письменно. Для неоднозначного решения может потребоваться общий разговор. Подбирайте формат по характеру вопроса и времени ожидания ответа.
Для линейного персонала короткий разбор смены может объединять планирование, передачу информации и обсуждение отклонений. Перед изменением такого формата проверьте операционные требования и способы передачи критичной информации. Это управленческие примеры применения подхода, а не результаты норвежского исследования.
Что HR показать бизнесу
Отчёт по встречам полезно строить вокруг решения о конкретной серии: сохранить, изменить состав, сократить частоту, перевести часть вопросов в письменный формат или отменить. Для каждого варианта покажите исходную стоимость, функцию и ожидаемый результат.
Так HR может обсуждать с бизнесом затраты на координацию, обучение и принятие решений. Доля времени в календаре становится диагностическим показателем. Окончательное решение опирается на то, что изменится в работе команды.
David J. Deming, Katrine V. Løken, Alexander Willén, Yaling Xu. Meetings — NBER Working Paper № 35706, сентябрь 2026 года. Выборка: более 9 000 работников; опрос связан с административными данными Норвегии. Дизайн и основные показатели проверены по доступной аннотации NBER; полный текст рабочего доклада при подготовке материала был недоступен.
Roy Maurer. Meetings May Be More Valuable Than Many Think, SHRM, 6 октября 2026 года. Практическая классификация встреч, учебный расчёт и порядок аудита разработаны редакцией HR-КУХНИ и не являются методикой авторов исследования.