Свежие данные Aon показывают, что для многих компаний ответ оказывается сложнее, чем кажется.

Получается существенный разрыв между уверенностью компании в собственной системе вознаграждения и ее способностью выдержать предметный разговор с сотрудником.

Именно этот разрыв, а не сама публикация зарплатных диапазонов, становится одной из главных задач для руководителей C&B и HRD.

Прозрачность оплаты — это не раскрытие зарплат

Компании могут годами развивать зарплатные структуры: вводить грейды, сопоставлять позиции с рынком, рассчитывать медианы, определять целевые процентили, устанавливать диапазоны и правила пересмотра.

Все это необходимо. Но само наличие методологии еще не делает систему понятной сотруднику.

Представим двух специалистов одного уровня. Один получает 220 тысяч рублей, второй — 260 тысяч. Оба находятся внутри утвержденной вилки. С точки зрения формального контроля система может выглядеть корректной.

Но сотруднику этого недостаточно.

Его вопрос звучит не так: «Находимся ли мы оба внутри утвержденного диапазона?»

Ответ «так сложилось исторически» в условиях растущей прозрачности становится все менее приемлемым. Как и ответы «так решил руководитель», «такой бюджет был при найме» или «рынок тогда был другим».

Разница в оплате сама по себе не означает несправедливость. У нее могут быть вполне обоснованные причины: различия в опыте, устойчивости результатов, масштабе ответственности, дефицитности конкретных компетенций, сложности задач, роли в критических проектах или положении сотрудника относительно рынка.

Aon прямо отмечает, что справедливая оплата не означает одинаковую ставку для всех сотрудников одного уровня. Рыночный спрос, специализированные навыки и особенности отдельных ролей могут оправдывать различия. Проблема возникает тогда, когда компания не может связать эту разницу с последовательными и объективными критериями.

Зарплатная вилка сама по себе почти ничего не объясняет

Предположим, компания сообщает сотруднику, что диапазон оплаты для его позиции составляет от 180 до 300 тысяч рублей.

Формально прозрачности стало больше.

Практически появились новые вопросы.

Чем больше информации компания раскрывает, тем выше требования к качеству самой системы.

Поэтому прозрачность может не уменьшить количество вопросов об оплате, а увеличить его. Aon предупреждает именно об этом: после появления у сотрудников новой информации HR и руководители сталкиваются с большим количеством индивидуальных запросов и уточнений.

В плохо подготовленной организации публикация зарплатных диапазонов способна не укрепить доверие, а сделать видимыми накопившиеся противоречия.

Если компания годами нанимала людей на разных условиях, давала руководителям слишком большую свободу при определении зарплаты, не синхронизировала повышение с изменением уровня ответственности или редко пересматривала внутренние различия, прозрачность просто выводит эти проблемы наружу.

Самая сложная часть системы — не диапазоны, а решение о конкретном человеке

В основе зрелой системы вознаграждения должны существовать два разных уровня логики.

На положение сотрудника внутри диапазона могут влиять результативность, глубина экспертизы, расширение ответственности, критичные навыки, скорость профессионального роста, устойчивость результата, внутренний опыт и рыночная ситуация в момент найма.

Каждый из этих факторов допустим. Но организация должна определить, какие из них действительно влияют на оплату и насколько.

Если в одном подразделении руководитель активно использует повышение зарплаты для удержания сильных специалистов, в другом ориентируется преимущественно на стаж, а в третьем повышает сотрудников только при изменении должности, формально единая система быстро превращается в несколько локальных систем.

Именно поэтому Aon обращает внимание на качество архитектуры должностей и методики оценки ролей. В глобальном исследовании компании только 44% организаций сообщили, что имеют надежный процесс оценки должностей и последовательно его используют.

Для C&B это фундаментальная проблема. Невозможно устойчиво объяснять различия в оплате, если сама организация не может достаточно точно объяснить различия между работами.

Особенно уязвимое место — связь оплаты и результативности

Многие компании декларируют принцип pay for performance: более сильный результат должен приводить к более высокому вознаграждению.

На практике эта связь нередко оказывается значительно менее прозрачной.

Если сотрудник спрашивает, почему его ежегодное повышение составило 6%, а у коллеги — 10%, мало сослаться на «результаты оценки».

Необходимо объяснить, какая часть различия связана с результативностью, какая — с положением внутри диапазона, какая — с рынком, а какая — например, с необходимостью исправить отставание зарплаты конкретного сотрудника.

Проблема усиливается там, где performance management остается субъективным. Если оценка сотрудника зависит в значительной степени от мнения руководителя, а затем эта оценка напрямую влияет на зарплату, вопрос прозрачности оплаты быстро становится вопросом качества всей системы управления результативностью.

Aon рекомендует компаниям усиливать документирование решений, четкость показателей, регулярные проверки и подготовку менеджеров к обсуждению связи между результатом и вознаграждением.

Если организация не может убедительно объяснить сотруднику, почему его результат оценен именно так, ей будет трудно объяснить и финансовые последствия этой оценки.

Есть еще одна проблема — зарплата нового сотрудника

Один из самых болезненных вопросов возникает не между сотрудниками с разной результативностью, а между давно работающим специалистом и человеком, который только пришел в компанию.

Рынок труда способен меняться быстрее внутренних зарплат.

Компания может быть вынуждена нанять нового специалиста значительно дороже, чем несколько лет назад. В результате новый сотрудник получает столько же, сколько опытный коллега, или даже больше.

Экономически решение может быть вполне рациональным. С точки зрения действующего сотрудника ситуация выглядит иначе: его опыт, лояльность и накопленная внутри компании экспертиза оказываются оценены дешевле перехода с внешнего рынка.

Прозрачность делает такие ситуации заметнее и заставляет C&B решать вопрос, который раньше можно было откладывать: должна ли компания автоматически корректировать оплату действующих сотрудников вслед за ростом стоимости найма?

Универсального ответа здесь нет. Но организация должна хотя бы понимать масштаб проблемы, определить допустимые отклонения и иметь правила корректировки.

Иначе система будет постоянно воспроизводить различия, которые руководителям придется объяснять индивидуально.

Главным слабым звеном оказывается руководитель

Самая показательная цифра исследования Aon касается не методологии и даже не данных.

Это закономерно.

Сотрудник редко идет обсуждать свое положение в зарплатном диапазоне непосредственно с C&B. Первым человеком обычно становится непосредственный руководитель.

Именно ему приходится отвечать:

Даже хорошо выстроенная C&B-методология теряет ценность, если линейный руководитель не понимает ее или интерпретирует по-своему.

Поэтому подготовка менеджеров должна быть не финальным этапом проекта по прозрачности оплаты, а частью конструкции системы.

Руководитель должен понимать логику диапазона, знать факторы движения внутри него, различать изменение зарплаты за результативность и корректировку относительно рынка, уметь объяснить ограничения бюджета и при этом не обещать сотруднику повышения, которое система не предусматривает.

Но особенно важно другое: менеджер должен иметь достаточно данных для разговора.

C&B придется перейти от методологии к доказуемости решений

Раньше хорошая система вознаграждения могла в значительной степени существовать внутри HR: методики оценки, рыночные обзоры, грейды, коэффициенты, бюджеты пересмотра.

В условиях растущей прозрачности этого недостаточно.

Для каждого значимого решения должна существовать логика, которую можно восстановить спустя несколько месяцев или лет.

Речь не о бюрократизации каждого зарплатного решения. Речь об управляемости системы.

Если объяснение невозможно восстановить без фразы «кажется, руководитель тогда договорился», система фактически не контролируется.

Не случайно Aon рассматривает прозрачность оплаты как вопрос не только коммуникации, но и governance — качества правил, данных и принятия решений.

Что HRD и C&B стоит проверить до того, как вопросы начнут задавать сотрудники

Первый шаг — не публикация дополнительных данных, а проверка того, насколько сама система выдерживает объяснение.

Полезно провести внутри компании несколько тестовых кейсов.

Возьмите двух сотрудников одного грейда с заметно различающейся оплатой и попробуйте восстановить причины различия. Если спустя несколько итераций анализа ответ остается на уровне «одного нанимали позже» или «его руководитель выбил больше», перед вами не проблема коммуникации, а проблема системы.

Затем стоит проверить пять элементов.

Только после этого имеет смысл решать, какой уровень прозрачности нужен компании.

Прозрачность не требует раскрывать зарплату каждого сотрудника

Здесь важно избежать другой крайности.

Объяснимая система оплаты не означает, что компания обязана раскрыть каждому сотруднику зарплаты всех коллег.

На практике человеку гораздо важнее получить ответы на три вопроса:

Если система дает понятный ответ на эти вопросы, прозрачность начинает работать на доверие.

Если не дает, даже публикация всех зарплат организации проблему не решит.

Более того, избыток цифр без объяснения способен усилить ощущение несправедливости. Сотрудник увидит различие, но не поймет его причины.

Главный вопрос для компании уже изменился

Еще несколько лет назад работодатели могли обсуждать, стоит ли вообще раскрывать зарплатные диапазоны. Сегодня эта дискуссия постепенно теряет актуальность.

По данным глобального исследования Aon 2025 года, 69% компаний уже публиковали зарплатные диапазоны при найме. При этом только 19% считали себя готовыми к полноценной прозрачности оплаты.

Разница между этими цифрами хорошо показывает новую реальность.

Показать вилку сравнительно легко.

Гораздо сложнее построить систему, в которой решение о зарплате конкретного человека является последовательным, документированным и объяснимым.

Именно поэтому следующий этап развития C&B — не больше открытых цифр, а лучшее качество решений.

Настоящая проверка прозрачности начинается не тогда, когда компания публикует диапазон в вакансии. Она начинается в кабинете руководителя, когда хороший сотрудник спрашивает:

У зрелой системы вознаграждения на этот вопрос должен быть ответ.