Компания может достаточно хорошо понимать, какие навыки потребуются бизнесу, и при этом плохо видеть, какими навыками уже располагают её сотрудники. Для HRD это не просто проблема качества данных. Если компания не понимает, какие навыки уже есть внутри организации и на каком уровне ими владеют сотрудники, решения о найме, развитии и кадровом резерве принимаются на неполной картине рабочей силы.
Новое исследование University of Phoenix, проведённое The Harris Poll среди 755 HR-руководителей в США, показывает заметный разрыв в видимости навыков. 64% опрошенных очень уверены, что знают, какие навыки нужны сотрудникам для работы, но только 43% столь же уверены, что сотрудники этими навыками действительно обладают.
Доля HR-руководителей, очень уверенных в понимании того, какие конкретные навыки необходимы сотрудникам.
Доля HR-руководителей, очень уверенных в том, что сотрудники действительно обладают необходимыми навыками.
Разница принципиальна. Компания может построить модель будущей потребности в навыках, но без достоверной картины текущих возможностей сотрудников невозможно точно определить разрыв между тем, что потребуется бизнесу, и тем, что уже есть внутри организации. Под видимостью навыков здесь понимается способность компании достоверно определить, какими навыками располагают сотрудники, на каком уровне и насколько эти данные актуальны.
Дефицит навыков может оказаться дефицитом видимости
Когда компания не видит навыки сотрудников, в кадровом планировании возникает систематическая ошибка. Внешний найм начинает закрывать потребность, которую потенциально можно было удовлетворить внутренней мобильностью. Массовое обучение запускается до того, как определён реальный дефицит. Кадровый резерв строится вокруг должностей и рекомендаций руководителей, а не вокруг подтверждённых возможностей людей.
Исследование показывает и методологическую причину этой проблемы. Наиболее распространённые способы понять, какими навыками обладают сотрудники, — непосредственное знание руководителя о команде и оценка результатов работы: оба подхода используют по 51% опрошенных. При этом только 49% HR-руководителей считают менеджеров своей организации очень подготовленными к выявлению и обсуждению дефицита навыков.
Почему кадровые данные не дают полной картины навыков
Большая часть корпоративных данных о навыках создавалась для других задач. Должностной профиль описывает требования к роли, но не фактический набор компетенций конкретного сотрудника. Резюме фиксирует опыт на момент найма и быстро устаревает. Система управления обучением (LMS) показывает, какое обучение человек прошёл, но прохождение курса ещё не подтверждает способность применять навык в работе. Оценка результатов показывает вклад сотрудника, однако не всегда объясняет, за счёт каких навыков он достиг результата.
Поэтому полноценная инвентаризация навыков должна собирать несколько типов свидетельств: опыт выполнения задач, результаты оценки, проекты, подтверждённое обучение, профессиональные достижения и данные о применении навыка в работе. Чем критичнее навык для решения о назначении или перемещении, тем важнее отличать самооценку и формальную запись в профиле от подтверждённого уровня владения.
Что считать подтверждением навыка
Не все данные о навыках имеют одинаковую доказательную силу. Для кадровых решений полезно разделять как минимум три уровня: то, что сотрудник указал о себе, то, что проявляется в работе, и то, что подтверждено независимой оценкой или результатом.
Такая градация помогает не превращать карту навыков в каталог самооценок. Важно фиксировать не только наличие навыка, но и источник подтверждения, уровень владения и дату последней проверки.
AI ускоряет изменение требований к навыкам
AI меняет не только перечень востребованных компетенций, но и содержание самой работы. В исследовании University of Phoenix 27% HR-руководителей назвали технологические изменения, включая AI, главным источником неопределённости при планировании будущей потребности в навыках. Только 46% очень уверены, что способны прогнозировать необходимые сотрудникам навыки на горизонте двух-трёх лет.
Это означает, что ежегодное обновление модели компетенций становится слишком редким циклом для части ролей. Компании нужна не статичная библиотека навыков, а система, в которой требования к работе и фактические возможности сотрудников можно регулярно сопоставлять.
Именно здесь аналитика навыков становится частью инфраструктуры кадрового планирования: система должна показывать не просто перечень навыков, а их наличие, уровень подтверждения, дефицит и возможность использовать эти навыки в других ролях и командах.
Интерактивные инструменты для HR-практики
В хабе HR-КУХНИ собраны аудиты, калькуляторы, конструкторы и справочники для работы с HR-метриками, адаптацией, оценкой, развитием и управленческими решениями.
Перейти в хаб HR-инструментов →Что меняется в кадровом планировании
Для HRD задача не сводится к созданию ещё одной корпоративной базы навыков. Если данные не используются в решениях, каталог быстро превращается в справочник, который сотрудники редко обновляют.
Практическая ценность появляется, когда карта навыков встроена как минимум в четыре процесса: планирование рабочей силы, внутреннюю мобильность, подбор и развитие. Тогда перед выходом на внешний рынок компания может проверить, есть ли необходимые навыки внутри компании; перед запуском программы обучения — определить конкретный дефицит; при формировании кадрового резерва — искать людей не только по текущей должности, но и по подтверждённым возможностям.
Поэтому карта навыков должна отвечать не на вопрос «кого отправить учиться», а на более широкий вопрос: каким способом закрыть потребность бизнеса с учётом доступных внутри компании возможностей, сроков и стоимости решения.
Для HRD вопрос уже не только в том, каких навыков не хватает
Переход к управлению на основе навыков часто начинается с описания будущих требований. Но этого недостаточно. Чтобы планировать численность, внутреннюю мобильность и развитие, компании необходимо с сопоставимой точностью видеть обе стороны: какие навыки понадобятся и какие уже есть внутри организации.
Исследование University of Phoenix показывает, что именно вторая часть пока заметно слабее. Поэтому следующим этапом зрелости становится не расширение библиотеки навыков, а повышение видимости и проверяемости навыков сотрудников. Зрелость такой системы определяется не количеством записей в каталоге, а тем, насколько данные меняют решения о найме, внутренних перемещениях, развитии и планировании численности. Без этого компания может точно описывать будущую потребность и одновременно ошибаться в оценке собственных кадровых возможностей.
Источники
University of Phoenix / The Harris Poll. Future of Skills Development, 2026. Онлайн-опрос 755 HR- и L&D-руководителей в США, проведённый 14–27 июля 2026 года. Результаты опубликованы 25 сентября 2026 года.
University of Phoenix — Future of Skills Development 2026
Выводы исследования относятся к выборке HR- и L&D-руководителей в США и не являются прямой оценкой российского рынка. В материале они используются как сигнал о проблеме видимости навыков, актуальной для кадрового планирования и внутренней мобильности.