Определена модель руководителя

• Понятно, какие руководители нужны бизнесу — под стратегию компании, а не «вообще».
• Описаны ключевые компетенции: управление людьми, результатом и изменениями.
• Есть профиль развития: junior → middle → senior руководитель.
• Зафиксированы критерии «готов / не готов».

Найден внутренний кадровый резерв

• Определены сотрудники с высоким потенциалом — HiPo.
• Используются не только субъективные оценки руководителей, но и данные о результатах и поведении сотрудников.
• Есть понятный процесс попадания в кадровый резерв.
• Состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Проведена диагностика навыков

• Оценён текущий уровень управленческих компетенций.
• Понятны ключевые разрывы — проведён gap analysis.
• Сформированы индивидуальные профили развития.
• Используются инструменты оценки: assessment, 360°, интервью и другие методы диагностики.

Построена система обучения, а не набор разовых тренингов

• Есть полноценная программа развития руководителей, а не один вебинар или тренинг.
• Обучение привязано к реальным задачам бизнеса.
• Используются разные форматы:

• обучение;
• практика;
• обратная связь.

Есть практика, а не только обучение

• Участники получают реальные управленческие задачи.
• Используются проектная работа и stretch-задачи.
• Сотрудникам дают возможность временно или частично взять на себя управленческую роль.
• Ошибки допустимы, но обязательно разбираются.

Подключены наставники и действующие руководители

• У каждого участника программы есть наставник.
• Руководители вовлечены в развитие своих сотрудников.
• Есть регулярная обратная связь.
• Наставники понимают свою роль и подготовлены к работе с участниками программы.

Есть система оценки прогресса

• Понятно, как именно измеряется развитие участника.
• Оцениваются несколько уровней результата:

• поведение;
• бизнес-результаты;
• влияние на команду.

• Есть регулярные контрольные точки — checkpoints, на которых пересматривается прогресс.

Развитие связано с карьерными шагами

• Программа связана с реальными возможностями роста.
• Есть прозрачный процесс назначения на руководящие позиции.
• Участники понимают, что нужно сделать для перехода на следующий уровень.
• Нет ситуации, когда человек прошёл программу, но его развитие никак не влияет на карьеру.

Программа интегрирована в HR-процессы

Развитие руководителей должно быть связано с другими элементами HR-системы:

• оценкой эффективности;
• преемственностью и succession planning;
• системой целей;
• карьерным планированием и кадровым резервом.

Измеряется бизнес-эффект

В конечном счёте программа должна влиять не только на оценки участников после обучения, но и на показатели бизнеса.

• Снижается доля внешнего найма руководителей.
• Растёт скорость закрытия управленческих позиций.
• Снижается текучесть в командах.
• Улучшаются результаты команд.