Автор: Светлана Сидоркина | эксперт и консультант по организационному развитию, автор Телеграм- и Макс-канала «Сидоркина про организационный дизайн».

Последние несколько лет основной вопрос на повестке дня у HR-директоров примерно один и тот же: «Нам нужно снизить ФОТ, но зарплаты растут, а людей и так не хватает. Что делать?»

К сожалению, если в компании нет системы управления производительностью труда, скорее всего, она рано или поздно попадет в эти «вилы». Есть бюджет, штатное расписание, набор открытых вакансий. Но нет понимания, сколько людей реально нужно и что они должны производить. А без этого оптимизация численности превращается в угадайку.

HR может лидировать задачи по повышению производительности труда

Если коротко: производительность труда — это соотношение результатов и затрат труда. Самый простой показатель — выручка на одного сотрудника. Звучит как финансовый KPI? Да. Но именно HR управляет знаменателем этой дроби — затратами труда.

Пока HR не возьмёт эту роль проактивно, численность в компании будет нарастать хаотично. Бизнес-единицы самостоятельно нанимают людей — нередко, в административные и поддерживающие функции больше, чем в бизнесовые. При этом выручка на сотрудника падает, а доля затрат на персонал в выручке растет (то есть, у нас появляется дополнительное давление на прибыль компании, а значит, риски). Потом наступает кризис, резкое снижение доходов компании — и начинается паника.

Между тем, системная и постоянная работа по управлению численностью персонала компании и производительностью труда позволяет нам вовремя прогнозировать снижение эффективности сотрудников и затрат на персонал и принимать своевременные меры, даже без резких сокращений.

С чего начать

Управление производительностью труда — цикличный процесс: планируем, делаем, измеряем, корректируем (классический цикл Шухарта-Деминга). HR здесь не исполнитель, а лидер процесса.

Начать можно с трёх вещей.

Первое — считать численность «сверху вниз». Плановая выручка делится на целевой показатель выручки на одного сотрудника (с учетом задачи роста этого показателя год к году) — и вы получаете ориентир по общей численности. Дальше сравниваете с фактом и приоритизируете вакансии, а не открываете все подряд.

Второе — смотреть на организационную структуру. Норма управляемости, количество уровней иерархии, дублирование функций — это не абстрактные параметры. Это прямые источники раздутой численности и лишних затрат. Если в закупках работает 20 человек вместо необходимых девяти — где-то в структуре явно что-то выросло само по себе. В российской практике потери рабочего времени на предприятиях могут составлять иногда до 50-60% от общего фонда рабочего времени. И это – один из главных источников оптимизации труда.

Третье — нормировать труд. И вот здесь начинается самое интересное.

Нормирование — не только хронометраж

Большинство HR, когда слышат «нормирование труда», представляют человека с секундомером у конвейера. На практике я, например, использую более 10 методов нормирования, каждый из которых подходит для разных категорий персонала и разных задач компании. Одним из таких методов, в частности, является факторное нормирование, или нормирование по драйверам численности.

Суть его в том, чтобы установить связь между ключевыми показателями деятельности и численностью персонала. Сколько расчётных листков обрабатывает один бухгалтер в месяц? Сколько штатных единиц ведёт один специалист КДП? Сколько объектов обслуживает один инженер?

Когда такие нормативы есть — планирование численности перестаёт быть переговорами «кто громче крикнет». Оно становится расчётом. И HR в этом разговоре говорит на языке цифр.

Построение драйверных моделей — это отдельная методология со своим алгоритмом: от декомпозиции деятельности на процессы до установления нормативов и расчёта плановой численности. Тем, кто хочет разобраться с этим системно, я разбираю полный пошаговый алгоритм в курсе «Драйверная модель за 5 недель».

Вместо вывода

Повышение производительности труда — не разовая акция сокращения. Это системная работа, которую нужно выстраивать сейчас, если мы хотим иметь для компании «подушку безопасности» в кризис и объективную основу для прогнозирования и планирования затрат организации.

HR, который умеет управлять численностью через цифры, — это партнёр для бизнеса (простите мне эту расхожую фразу, но это так). А значит, у HR сейчас есть реальный шанс занять это место за столом — нужно только взять инструменты в руки.