После запуска программы адаптации текучесть новичков снизилась. После обучения руководителей выросла производительность команд. После изменения системы премирования увеличились продажи. Для презентации результатов HR-проекта этого часто достаточно. Для доказательства его влияния на бизнес — нет.
Одна из самых сложных задач HR-аналитики начинается не с расчёта показателя, а с интерпретации результата. Если бизнес-метрика изменилась после HR-проекта, это ещё не означает, что именно проект вызвал изменение.
На результат одновременно могут влиять сезонность, изменение состава команды, новый руководитель, пересмотр мотивации, ситуация на рынке труда, изменение продукта, автоматизация процессов и десятки других факторов.
Поэтому качественная оценка HR-проекта — это не поиск максимально крупной цифры экономического эффекта. Это попытка установить, насколько обоснованно наблюдаемое изменение можно связать с конкретным управленческим вмешательством.
Сначала нужно разделить три разных результата
В отчётности они часто смешиваются, хотя отвечают на разные управленческие вопросы.
Например, высокая доля завершивших программу обучения подтверждает охват проекта. Рост результатов тестирования говорит об усвоении материала. Но ни один из этих показателей сам по себе не доказывает, что сотрудники стали работать эффективнее.
Считать любое изменение после проекта его эффектом
Это самая простая и одновременно одна из самых распространённых ошибок. До запуска программы текучесть составляла 24%, после — 18%. В отчёте появляется вывод: проект снизил текучесть на 6 процентных пунктов.
Но между двумя измерениями мог измениться рынок труда, уровень оплаты, состав подразделения или руководитель. Возможно, компания одновременно запустила новую систему адаптации и повысила зарплаты.
Не фиксировать исходный уровень
Проект невозможно качественно оценить, если до его начала компания не определила, что именно должно измениться и каким было исходное состояние.
Особенно часто это происходит с программами развития руководителей, wellbeing, адаптацией и изменением корпоративной культуры. После завершения проекта команда начинает искать показатели, которые можно использовать для демонстрации результата.
Сравнивать только «до» и «после»
Сравнение двух точек удобно, но слабо отделяет эффект проекта от естественной динамики. Если производительность выросла на 8%, важно понимать, выросла ли она только у участников проекта или аналогичная динамика наблюдалась во всей компании.
Там, где это возможно, полезно использовать сопоставимую группу, которая не участвовала в проекте, либо внедрять изменение поэтапно и сравнивать динамику между подразделениями.
Игнорировать различия между группами
Даже наличие группы сравнения ещё не делает вывод корректным. Если в программу развития добровольно пришли самые мотивированные руководители, их команды могли показывать лучшие результаты и без обучения.
То же происходит, когда пилот запускают в самом сильном подразделении, у наиболее опытных сотрудников или у руководителя, который лично заинтересован в результате.
Интерактивные HR-инструменты
В хабе HR-КУХНИ собраны калькуляторы, аудиты и конструкторы для работы с HR-метриками, текучестью, стоимостью вакансий, HR-дашбордами и управленческими решениями.
Перейти к HR-инструментам →Не учитывать сезонность и внешний контекст
Некоторые HR- и бизнес-показатели существенно меняются в течение года. Текучесть, количество откликов, продажи, нагрузка, производительность и отсутствие сотрудников могут иметь выраженную сезонность.
Поэтому сравнение января с декабрём или высокого сезона с низким способно создать эффект там, где его нет, либо скрыть реальное улучшение.
Подменять бизнес-эффект HR-метрикой
Рост вовлечённости, снижение срока закрытия вакансии, увеличение доли внутренних назначений или повышение завершённости обучения могут быть важными результатами. Но связь этих показателей с экономикой компании нужно показывать отдельно.
Например, сокращение срока найма само по себе не создаёт финансовый эффект. Экономическая ценность возникает, если вакансия ограничивала выпуск продукции, продажи, обслуживание клиентов или создавала дополнительные затраты.
Монетизировать всё, что можно посчитать
Желание показать ROI иногда приводит к ложной точности. Рост вовлечённости переводят в рубли, изменение удовлетворённости напрямую связывают с производительностью, а предотвращённые увольнения считают как полностью сохранённую стоимость сотрудника.
Чем больше допущений находится между HR-показателем и финансовым результатом, тем осторожнее должен быть итоговый вывод.
Иногда профессиональнее показать подтверждённое изменение операционной метрики и отдельно описать ожидаемый экономический механизм, чем выдавать спорную сумму за доказанный финансовый эффект.
Как строить оценку HR-проекта
Проект лучше проектировать вместе с системой измерения, а не добавлять аналитику после завершения. Минимальная логика оценки может выглядеть так.
7 вопросов перед презентацией результата бизнесу
Перед тем как заявлять об эффекте HR-проекта, полезно проверить прочность самого вывода.
Сильная HR-аналитика не преувеличивает доказательства
От HR всё чаще ждут языка бизнеса и подтверждения экономического эффекта. Но это не означает, что любой результат нужно обязательно превращать в ROI.
Для одних проектов можно достаточно уверенно оценить финансовый эффект. Для других корректнее показать изменение поведения, операционной метрики или риска. Качество аналитики определяется не размером цифры в презентации, а тем, насколько вывод соответствует силе имеющихся доказательств.
Поэтому профессиональный вопрос после HR-проекта звучит не только как «какой результат мы получили?». Не менее важно понять, что позволяет считать этот результат следствием наших действий и какие другие объяснения мы смогли исключить.