Разговор о гибких навыках долго оставался одним из самых привычных в корпоративном обучении. Коммуникация, работа в команде, решение проблем, обратная связь и критическое мышление регулярно появляются в моделях компетенций и планах развития.
Но для руководителя L&D у этой темы всегда была сложность: как показать бизнесу, что дефицит таких навыков влияет не только на результаты оценки компетенций, но и на производительность?
Новое исследование City & Guilds показывает эту связь достаточно наглядно. 38% опрошенных работодателей говорят, что нехватка коммуникационных навыков, умения решать проблемы и других универсальных компетенций уже ограничивает производительность и рост.
Это меняет сам предмет разговора. Если недостаток навыка приводит к ошибкам, задержкам, текучести и проблемам с клиентами, для L&D это уже не абстрактная задача развития. Это вполне конкретная бизнес-проблема.
В исследовании City & Guilds приняли участие 908 HR-специалистов и линейных руководителей британских компаний.
38% работодателей сообщили, что нехватка универсальных навыков мешает производительности и росту бизнеса. При этом 64% говорят, что кандидатов с необходимыми навыками становится сложнее находить.
Исследование проведено в Великобритании, поэтому эти показатели нельзя автоматически переносить на российский рынок. Но сама постановка проблемы важна и для российских L&D-команд: работодатели всё чаще рассматривают навыки не отдельно от работы, а через их влияние на способность человека получать результат.
Дефицит гибких навыков становится проблемой операционной эффективности
Самая интересная часть исследования — не список востребованных компетенций, а последствия их нехватки.
По 37% работодателей связывают дефицит таких навыков с операционными ошибками и задержками, повышенной текучестью и ухудшением морального состояния сотрудников. 33% говорят о снижении эффективности, 29% — о проблемах с клиентским сервисом.
Для руководителя L&D это важное изменение оптики. Недостаток коммуникационных навыков проявляется не только в низком результате оценки компетенции.
Он становится заметен там, где сотрудник не может договориться со смежным подразделением, руководитель избегает сложного разговора, команда несколько раз переделывает одну задачу или проблема, которую можно было решить на рабочем уровне, уходит на эскалацию.
В России проблема навыков тоже становится заметнее
Британские 38% нельзя выдавать за показатель российского рынка. Однако российские исследования показывают похожую проблему с доступностью необходимых работодателям навыков.
По данным исследования hh.ru, 93% работодателей в той или иной степени сталкиваются с нехваткой навыков. 68% компаний в разной степени уже используют навыкоцентричный подход.
Это означает постепенное изменение самой логики найма и развития. Для компании становится важен не только диплом, стаж или название предыдущей должности, но и способность человека выполнять конкретную работу.
Есть и более детальная картина. В 2025 году Росстат впервые включил в исследование рабочей силы отдельный блок о навыках, используемых людьми на рабочих местах. Анализ НИУ ВШЭ показывает заметную востребованность стрессоустойчивости, работы с клиентами и командной работы.
Почему программа «развиваем soft skills» может ничего не изменить
Одна из главных проблем корпоративных программ развития — слишком широкий диагноз.
Если внутренний заказ звучит как «нам нужно развить коммуникацию», L&D получает практически неограниченное поле для обучения и очень слабую основу для оценки результата.
За одним запросом могут скрываться совершенно разные ситуации:
- руководители не умеют давать корректирующую обратную связь;
- проектные команды долго договариваются о приоритетах;
- сотрудники избегают сложных разговоров;
- между подразделениями регулярно возникают конфликты;
- совещания заканчиваются без понятных решений;
- сотрудники по-разному понимают одну и ту же поставленную задачу.
Во всех этих случаях можно поставить диагноз «проблемы с коммуникацией». Но образовательное решение для них будет разным.
Начинать стоит не с компетенции, а с рабочей ситуации
Для руководителя L&D полезнее сначала найти повторяющуюся ситуацию, в которой компания теряет время, качество или деньги, и только затем определить, какой навык влияет на результат.
Например, бизнес может видеть большое количество возвратов задач между подразделениями. Причиной может быть не отсутствие технической экспертизы, а неспособность сотрудников уточнять требования, договариваться о результате и фиксировать договорённости.
В другой компании проблемой становятся затяжные конфликты между руководителями функций. Тогда задача развития может быть связана уже с переговорами, работой с интересами сторон и способностью обсуждать разногласия до того, как они начинают влиять на проекты.
Где искать такие ситуации внутри компании
Источником для программы развития могут быть не только результаты оценки компетенций. Часто гораздо больше информации находится непосредственно в операционных данных.
- длительность согласований между подразделениями;
- количество возвратов и переделок;
- число конфликтов и управленческих эскалаций;
- результаты клиентских обращений и жалоб;
- скорость принятия решений;
- текучесть в отдельных командах;
- результаты адаптации новых сотрудников;
- оценка качества взаимодействия между функциями.
Не каждый показатель можно напрямую связать с конкретным навыком. Но именно здесь появляется возможность сформулировать проверяемую гипотезу: какое рабочее поведение необходимо изменить и какой результат после этого должен стать другим.
Бизнесу становится недостаточно знать, сколько сотрудников прошли обучение
Количество участников, процент завершения программы, результаты тестирования и удовлетворённость остаются полезными операционными показателями L&D.
Но они практически ничего не говорят о том, изменилась ли работа.
Если программа посвящена переговорам между подразделениями, можно смотреть на скорость согласований и количество эскалаций. Если руководителей обучают обратной связи, имеет смысл наблюдать за изменениями в командах, качеством performance review и удержанием. Если программа связана с клиентской коммуникацией, появляются показатели качества обслуживания.
Метрика обучения должна находиться настолько близко к рабочему результату, насколько это позволяет конкретная программа.
Гибким навыкам нельзя научиться только через контент
Есть ещё одна особенность, которая делает развитие таких навыков сложной задачей для L&D. Коммуникацию, переговоры или решение проблем невозможно освоить только через передачу знаний.
Человек может знать структуру обратной связи и при этом избегать сложного разговора. Может пройти курс по переговорам и растеряться, когда интересы двух подразделений действительно столкнутся. Может правильно ответить на тест по конфликтологии, но не распознать конфликт в собственной команде.
Поэтому в таких программах особенно важны реальные рабочие кейсы, симуляции, практика с обратной связью, разбор конкретных ситуаций и возможность применить новый способ поведения непосредственно в работе.
Без руководителя перенос навыка в работу остаётся случайностью
Для развития гибких навыков особенно важна среда после обучения.
Если сотрудник прошёл программу по обратной связи, но его собственный руководитель не обсуждает сложные вопросы, новое поведение вряд ли закрепится. Если команда изучила инструменты эффективных совещаний, но менеджер продолжает проводить встречи по старой модели, образовательная программа быстро проиграет ежедневной практике.
Поэтому руководителя недостаточно поставить в копию письма о запуске обучения. Для ключевых программ необходимо заранее определить его роль: какую практику он должен поддержать, какие задачи дать сотруднику и какое поведение обсуждать после программы.
Коммуникацию имеет смысл измерять в контексте команды
Российские исследования также дают основания не рассматривать коммуникацию исключительно как индивидуальное качество сотрудника.
СберУниверситет и Рексофт Консалтинг исследовали коммуникации в 20 командах российских компаний. В исследовании участвовали 723 сотрудника и 272 руководителя.
Для L&D здесь важен сам принцип: одинаковый сотрудник может демонстрировать разное качество взаимодействия в зависимости от руководителя, состава команды, правил коммуникации и характера задач.
Поэтому индивидуальная оценка навыка не всегда объясняет проблему. Иногда развивать необходимо не отдельного человека, а способ взаимодействия внутри команды.
Как меняется логика программ по гибким навыкам
| Вопрос | Привычная логика | Бизнес-логика |
|---|---|---|
| Отправная точка | Какой soft skill нужно развивать? | Где бизнес сталкивается с проблемой в работе? |
| Диагностика | Оценка компетенции | Компетенции и данные о реальных рабочих ситуациях |
| Цель | Развить коммуникацию | Изменить конкретное рабочее поведение |
| Формат | Курс или тренинг | Обучение, практика, обратная связь и применение в работе |
| Роль руководителя | Направить сотрудника на обучение | Создать условия для применения нового поведения |
| Метрика | Прохождение и удовлетворённость | Изменение поведения и связанного с ним рабочего показателя |
Что руководителю L&D стоит пересмотреть
- Не запускать широкую программу по коммуникации без описания конкретной бизнес-проблемы.
- Для ключевых программ определять рабочие ситуации, в которых должен проявиться новый навык.
- Дополнять оценку компетенций операционными данными: задержками, переделками, эскалациями, клиентскими показателями.
- Описывать не только цель обучения, но и поведение, которое должно измениться после программы.
- Использовать реальные кейсы компании вместо исключительно учебных ситуаций.
- Включать руководителя в конструкцию программы и заранее определять его роль после обучения.
- Не ограничиваться LMS-метриками при оценке результата.
- Проверять, изменился ли рабочий показатель, ради которого программа запускалась.
Soft skills становятся измеримой задачей L&D
Исследование City & Guilds интересно не потому, что даёт ещё один аргумент в пользу тренингов по коммуникации.
Оно показывает другое: работодатели всё чаще видят последствия нехватки гибких навыков непосредственно в работе — через ошибки, задержки, снижение эффективности, текучесть и проблемы с клиентами.
Это повышает требования и к корпоративному обучению. Если бизнес формулирует проблему через производительность, L&D недостаточно отвечать на неё количеством проведённых тренингов.
Задача функции — найти рабочее поведение, которое влияет на результат, создать условия для его изменения и договориться с бизнесом о том, как этот эффект будет измеряться.
В таком случае коммуникация, переговоры и решение проблем перестают быть набором абстрактных «мягких навыков». Они становятся частью разговора о том, насколько эффективно люди способны выполнять совместную работу.
Источники
City & Guilds / People Management. Исследование среди 908 HR-специалистов и линейных руководителей. Публикация от 15 сентября 2026 года.
Third of employers say soft skills shortages are affecting productivity
hh.ru. Данные о дефиците навыков и распространении навыкоцентричного подхода среди российских работодателей.
НИУ ВШЭ / Росстат. Данные о востребованности навыков на российском рынке труда.
Востребованность навыков на российском рынке труда
СберУниверситет / Рексофт Консалтинг. Исследование коммуникаций в командах российских компаний.