Разбор кейса Lamoda в рамках вебинара iSpring на тему: «Игра на опережение: новый формат обучения руководителей»
1. Контекст и проблема
Компания Lamoda работает на рынке фэшн в онлайне 15 лет, представлена в России, Беларуси и Казахстане и насчитывает более 11 000 сотрудников. На фоне демографического кризиса и роста затрат на найм и адаптацию компания столкнулась с необходимостью лучше удерживать персонал.
Исследование показало, что 75% руководителей узнают о проблемах в коллективе постфактум — и вместо профилактики вынуждены «тушить пожары». При этом прежние программы обучения:
- были перегружены теорией и содержали мало практических кейсов;
- имели низкое качество дизайна;
- воспринимались как формальная обязанность и вызывали сопротивление, особенно в высокий сезон.
2. Стратегия новой программы
В ответ компания разработала программу — обучение руководителей тому, как удерживать сотрудников на разных этапах их пути в компании.
Основные идеи программы:
- перейти от реагирования к профилактике — заранее замечать риски и предотвращать конфликты;
- сделать обучение вовлекающим — использовать геймификацию и ретро-стилистику, например, образы «Тетриса» и пейджеров;
- создать безопасную среду для практики, где можно отработать управленческие решения без риска для реальных сотрудников.
Ретро-образы помогали снизить когнитивную нагрузку и вызвать ностальгию у аудитории 20–37 лет.
3. Методология и инструменты
Программа охватывала ключевые этапы и задачи управления командой:
- адаптация;
- операционная работа;
- развитие;
- мотивация;
- индивидуальный план развития (ИПР);
- конфликты;
- увольнения.
Для самостоятельного изучения использовали мобильные гиды и микро-видео длительностью до двух минут — так сложные темы можно было осваивать небольшими порциями.
Особое место заняли тренажёры, где:
- руководитель принимает решения и видит их последствия, в том числе изменения эмоционального состояния виртуального сотрудника.
- руководитель проходит путь новичка и возвращается к опыту начала карьеры. Это помогает посмотреть на ситуацию глазами сотрудника и развивает эмпатию.
4. Запуск и мотивация
Запуск сопровождался PR-кампанией и внутренними коммуникациями. Вместо давления и принуждения компания сделала ставку на вовлечение. За прохождение учебного трека и участие в вебинарах сотрудники получали баллы для корпоративного магазина.
Сильным стимулом стал лимитированный статусный мерч, за который сотрудники активно боролись. Вывод: призовой фонд должен быть не просто доступным, а действительно востребованным и значимым для участников.
5. Результаты
По итогам проекта:
- охват составил 90% — около 500 руководителей на три бизнес-юнита;
- индекс NPS достиг 83%;
- проведено 59 очных встреч;
- начислено 24 000 баллов.
Помимо количественных показателей, участники отметили изменения в поведении руководителей:
- они стали меньше перекладывать адаптацию новичков на наставников;
- начали проводить полноценные exit-интервью;
- стали проявлять больше инициативы в работе с командами.
В отзывах подчёркивались лёгкость восприятия и высокая вовлечённость. В других подразделениях появился запрос на аналогичные геймифицированные форматы.
6. Главные выводы
Опыт Lamoda показывает, что обучение руководителей становится эффективнее, когда оно:
- помогает предупреждать проблемы, а не только реагировать на них;
- сочетает короткие цифровые материалы с продолжительной практикой;
- позволяет безопасно пробовать разные решения;
- использует геймификацию и понятную участникам мотивацию;
- сопровождается регулярными мастер-классами, закрепляющими навыки.
Переход от теории к практической отработке помог вовлечь руководителей, изменить отдельные управленческие привычки и укрепить культуру обучения внутри компании.
Коллеги, хотите обсудить конспект или задать вопрос, напишите автору напрямую evgeniya.fomkina@lamoda.ru или alexandra.loskutova@ispring.ru