Стратегическая сессия сама по себе не создает стратегию. Красивые слайды, десятки идей и список инициатив еще не означают, что компания действительно движется в выбранном направлении.
Когда я работаю с командами, я задаю простой вопрос: сколько времени топ-менеджмент реально инвестирует в стратегию? Не обсуждает текущие продажи, найм, кассовые разрывы и операционные проблемы, а именно работает над теми решениями, которые должны изменить компанию через год, три или пять лет.
Второй вопрос еще показательнее: какой процент стратегических инициатив, принятых на прошлой сессии, уже реализован?
Компания может очень хорошо считать выручку, прибыль, брак, NPS, конверсию, загрузку производства. Но при этом никто не считает процент выполненных стратегических задач. В результате стратегия существует отдельно, а операционная жизнь — отдельно.
Я называю это стратегической емкостью компании: способностью не только сформулировать направление, но и выделить на него управленческое внимание, время и ресурсы.
Стратегия — это не список из двадцати желаний. Это несколько ключевых решений, которые меняют реальность в сторону цели. А значит, у каждого решения должны появиться конкретные действия, сроки, ответственные и регулярный контроль.
При этом современная стратегия не может быть высечена в камне. Среда меняется слишком быстро. Поэтому сегодня особенно важно уметь работать короткими циклами: сформулировали гипотезу, быстро протестировали, посмотрели данные, сделали вывод, усилили или закрыли.
Но для этого у руководителя должно быть время смотреть не только на то, что происходит сегодня, но и на то, куда компания идет завтра.
Поэтому я бы добавила в управленческую отчетность еще один показатель: процент реализованных стратегических инициатив.
Он быстро показывает правду. Есть ли у компании стратегия как система действий — или только документ, который красиво лежит после январской сессии. Причем измерять стоит не раз в год перед новой стратсессией, а регулярно: хотя бы раз в месяц возвращаться к карте стратегических инициатив и смотреть, что реально сдвинулось.
Стратегия начинается не там, где команда придумала будущее. Она начинается там, где под это будущее освободили время и начали регулярно принимать другие решения.