Корпоративный спорт выглядит как почти идеальная льгота.

Сотрудники его любят. HR легко объясняет ценность. Работодатель может сказать: «Мы заботимся о здоровье команды».

Но есть неприятный вопрос:

Фитнес как льгота востребован. Но пользуются им не все

Фитнес как льгота действительно востребован.

По данным НПФ «Достойное будущее», спортивные направления считают важной частью соцпакета 44% российских компаний. Источник: Forbes .

В исследовании «Работа.ру» и «СберНПФ» корпоративную подписку на фитнес среди значимых опций соцпакета называли 27% респондентов. Источник: Работа.ру .

Оплаченный абонемент ещё не означает занятия спортом

По данным «СОГАЗ», оплатой занятий спортом пользуются только 18% сотрудников. Источник: СОГАЗ .

Если перевести это на корпоративный язык, получается странная ситуация.

Компания закупает льготу, чтобы сотрудник стал активнее и здоровее.

Но если сотрудник сходил в зал два раза, потом перестал, а абонемент всё равно оплачен — бизнес оплатил не здоровье.

Почему классическая модель фитнес-абонементов становится менее рациональной

В 2026 году многие компании будут внимательнее смотреть на HR-бюджеты. И здесь классическая модель с фитнес-абонементами выглядит всё менее рациональной.

Если компания платит за софт, она смотрит на использование.

Если платит за обучение, смотрит на прохождение курсов.

Но когда речь заходит о фитнесе, многие до сих пор платят просто за возможность.

При этом сам рынок фитнеса продолжает расти

При этом сам фитнес-рынок не падает.

По данным T-Бизнеса и T-Data, с 2019 по 2024 год количество транзакций в категории «Фитнес» выросло на 157,2%, а общий объём трат — на 106,1%.

Источник

Но потребление становится более гибким.

Кому-то нужен зал, кому-то бассейн, кому-то йога, кому-то бег, ходьба или короткие занятия по 15 минут.

Что может измениться в корпоративном спорте

Фитнес как льгота не плохой.

Проблема не в спорте. Проблема в модели оплаты.

Последние несколько лет основной вопрос на повестке дня у HR-директоров примерно один и тот же:

К сожалению, если в компании нет системы управления производительностью труда, скорее всего, она рано или поздно попадет в эти «вилы».

Есть бюджет, штатное расписание, набор открытых вакансий. Но нет понимания, сколько людей реально нужно и что они должны производить.

HR может лидировать задачи по повышению производительности труда

Если коротко: производительность труда — это соотношение результатов и затрат труда.

Самый простой показатель — выручка на одного сотрудника.

Звучит как финансовый KPI? Да. Но именно HR управляет знаменателем этой дроби — затратами труда.

Бизнес-единицы самостоятельно нанимают людей — нередко в административные и поддерживающие функции больше, чем в бизнесовые.

При этом выручка на сотрудника падает, а доля затрат на персонал в выручке растет. То есть у нас появляется дополнительное давление на прибыль компании, а значит, и дополнительные риски.

Потом наступает кризис, резкое снижение доходов компании — и начинается паника.

С чего начать

Управление производительностью труда — цикличный процесс: планируем, делаем, измеряем, корректируем. Это классический цикл Шухарта — Деминга.

HR здесь не исполнитель, а лидер процесса.

Начать можно с трёх вещей.

В российской практике потери рабочего времени на предприятиях могут составлять иногда до 50–60% от общего фонда рабочего времени. И это — один из главных источников оптимизации труда.

Нормирование — не только хронометраж

Большинство HR, когда слышат «нормирование труда», представляют человека с секундомером у конвейера.

На практике я, например, использую более 10 методов нормирования, каждый из которых подходит для разных категорий персонала и разных задач компании.

Одним из таких методов, в частности, является факторное нормирование, или нормирование по драйверам численности.

Сколько расчётных листков обрабатывает один бухгалтер в месяц?

Сколько штатных единиц ведёт один специалист КДП?

Сколько объектов обслуживает один инженер?

Построение драйверных моделей — это отдельная методология со своим алгоритмом: от декомпозиции деятельности на процессы до установления нормативов и расчёта плановой численности.

Тем, кто хочет разобраться с этим системно, я разбираю полный пошаговый алгоритм в курсе «Драйверная модель за 5 недель».

Вместо вывода

Повышение производительности труда — не разовая акция сокращения.

Это системная работа, которую нужно выстраивать сейчас, если мы хотим иметь для компании «подушку безопасности» в кризис и объективную основу для прогнозирования и планирования затрат организации.

Слышишь эту фразу? Запоминай лицо. И беги со всех ног. А если ты сам так думаешь - не читай этот текст, тебя ждет одно сплошное разочарование.

Иллюзия власти

Нанимающий менеджер свято верит, что решает здесь он. Садится во главе стола, дует щеки, задает “каверзные” вопросы и вершит судьбы.

Он выбирает из тех людей, которых предложил рекрутер. Привлек тех, кто потащит бизнес вниз — он с умным видом выберет из них. Найдешь бриллиант — заберет бриллиант.

Вся реальная власть над тем, как будет дышать и зарабатывать компания, - у тебя.

Рекрутмент - это расстрельная работа, ты одновременно и продавец, аналитик, маркетолог, PR и BD, и тот, на кого повесят невыполнение плана продаж компании.

Инвестиционный рычаг

Рекрутеры — это рок-звезды, создающие акционерную стоимость. Компании двигают люди. Правильный найм — это то, что реально строит капитал. И любой вменяемый ГД заплатит за нужного человека столько, сколько нужно.

Но для этого у тебя должны быть яйца и зубы, чтобы прийти, ударить аналитикой по столу и отстоять кандидата.

А что делаем мы?

Рыба гниет с головы

Мы скулим. Ноем в чатиках, что людей нет, рынок перегрет, HH- оборзел, а кандидаты зажрались.

Типичная картина: акционер вкинул в HRD откровенную дичь. Что должен сделать HRD? Сказать жесткое “нет” и предложить альтернативы.

Что делают большинство HRD? Берут под козырек. Идут в команды и размазывают эту красоту в виде задач по рекрутерам.

Рекрутеры рвут жилы, пытаясь найти уникума за еду, выгорают и предсказуемо проваливаются.

Профессиональная импотенция

Рекрутмент вечно хотят отжать и сделать помойкой для чужих управленческих провалов.

Хотят обложить KPI, порезать косты на найм, повесить текучку — и назвать это "эффективностью".

Но мы боимся спорить с нанимающими как огня. Проще взять в работу заведомый бред, чем встать и сказать: “Так не получится, это дичь. А вот так — мы сможем”.

GPT на ножках

И самое убогое — то, что мы сидим на золотой жиле.

Ты знаешь рынок глубже, чем ГД. Ты видишь, кто в команде тащит, кто выгорает, а кто тихо отбывает свой номер. У тебя ключи от всех замков, конфликтов и планов.

С таким арсеналом можно управлять бизнесом из тени. Подсовывать идеи, нанимать game-changer'ов, гасить кризисы до того, как они похоронят всю компанию.

Итого

Никто не принесет тебе влияние на блюдечке. Уважение не выдают вместе с пропуском— его вырывают силой, цифрами и наглостью говорить правду в лицо.

Как только ты перестал челенджить бизнес и начал “закрывать заявочки” — ты закончился как профи.

Освободи место. Оставь его тем, у кого есть зубы вести компанию вперед.

Я более 5 лет руковожу учебным центром и являюсь организатором HR-сообщества в Санкт-Петербурге — сейчас у нас более 350 участников, поэтому передо мной постоянно проходят очень разные карьерные истории.

Кто-то приходит в HR из другой профессии и остаётся. Кто-то успешно учится, получает диплом и понимает, что работать в новой сфере всё-таки не хочет. Кто-то после двадцати лет в профессии начинает всё сначала. А кто-то собирается уйти из HR, но в итоге просто меняет направление внутри него.

Сейчас, на фоне кризиса и высокой конкуренции на рынке, разговоры об уходе из профессии я слышу чаще, чем раньше. Когда поиск работы затягивается, требования работодателей растут, а привычные карьерные планы перестают работать, довольно легко прийти к выводу:

Но меня всегда немного настораживает сама эта формулировка. Не потому, что человека обязательно нужно вернуть в профессию и напомнить ему о нашей великой миссии работы с людьми. Иногда действительно пора уходить.

Слово «выгорание» стало слишком обыденным

Сегодня выгоранием называют почти всё: усталость после сложного проекта, раздражение на руководителя, разочарование в компании, отсутствие карьерного роста, неудачный поиск работы и т.д.

Иногда человек устал не от профессии, а от конкретного формата работы.

Кому-то не подходит компания, где HR отвечает буквально за всё, кроме погоды и ремонта кофемашины.

Кому-то — руководитель, который вспоминает о людях только после очередного заявления об увольнении.

А кому-то — собственная специализация, выбранная когда-то скорее случайно, чем осознанно.

Иногда профессию нужно попробовать, чтобы от неё отказаться

На программу профессиональной переподготовки по кадровому делопроизводству к нам пришла девушка из мира моды.

Её работа была связана с постоянными поездками: Милан, Париж, Рим и другие города, которые красиво постятся в соцсетях, но при регулярных командировках быстро превращаются в обычные рабочие маршруты.

Ей захотелось более предсказуемой и стабильной работы «на земле». Она серьёзно училась, очень хорошо защитила диплом, но в новой профессии не осталась.

Формально эту историю можно назвать неудачной сменой карьеры. На практике обучение помогло ей увидеть не образ профессии, а её реальное содержание и понять, что это не её направление.

У другой нашей студентки за плечами было больше двадцати лет в продажах. Она решила, что работа с людьми ей знакома, а в HR, возможно, будет немного меньше нервотрёпки. Довольно оптимистичный взгляд на профессию, но многие приходят в неё примерно с такими ожиданиями.

Она успешно училась, разработала сильный проект, но работать в HR тоже не стала. Вместо этого открыла собственную студию английского языка.

При этом навыки, полученные на обучении, теперь помогают ей выстраивать процессы, взаимодействовать с людьми и развивать свой бизнес.

Иногда уходить нужно не из HR, а из своей специализации

Одна из наших студенток работала в подборе. Со временем поняла, что рекрутинг ей не очень подходит, и пришла учиться кадровому делопроизводству.

Уже в процессе обучения она сменила направление работы и сейчас чувствует себя в нём гораздо комфортнее.

На первый взгляд она осталась в той же сфере. Но изменилось почти всё: характер задач, ритм, объём общения, степень предсказуемости и сам результат работы.

Подбор, кадровое делопроизводство, обучение, HR-аналитика, компенсации и льготы, внутренние коммуникации и роль HRBP объединены общей вывеской «HR», но требуют совершенно разного мышления и темперамента.

Человек может устать от сорванных собеседований, постоянного поиска кандидатов и вакансий, которые нужно было закрыть ещё вчера, и решить, что ему не подходит HR.

Мы привыкли говорить о HR как об одной профессии. Хотя внутри неё человек может несколько раз полностью сменить тип работы, не покидая сферу.

Успешная карьера тоже может закончиться

Но сменить компанию или направление внутри HR получается не всегда. Иногда проблема действительно не в руководителе, не в функции и не в неудачно выбранной роли.

Иногда человек просто понимает, что этот профессиональный этап для него завершён.

Так произошло с одной из участниц нашего HR-сообщества, которая проработала в сфере HR 23 года и дошла до позиции директора по персоналу.

У неё были интересные задачи, много общения и полная вовлечённость в работу. Она хорошо знала, что такое профессиональное выгорание, и ей не раз приходилось помогать коллегам справляться со стрессом.

Но в какой-то момент она выгорела сама, полностью ушла из HR и стала работать психологом в обычной школе. Сейчас она счастлива, потому что нашла в новой работе другие смыслы.

Было бы слишком просто решить, что корпоративная среда её окончательно вымотала, а школа стала спасением. Но суть здесь, мне кажется, в другом.

У многих HR есть «запасная» профессиональная жизнь

Недавно я провела небольшой опрос среди участников нашего сообщества, задав один вопрос:

Люди называли психологию, преподавание, карьерное консультирование, продажи, маркетинг, флористику, дизайн, организацию мероприятий, автоматизацию, искусственный интеллект, работу с животными, юриспруденцию и даже управление промышленными дронами.

Кто-то уже даже получает новое образование, кто-то в своё свободное время совмещает несколько направлений.

Кто-то просто с удовольствием помечтал — например, одна из участниц написала, что мечтает стать совладелицей дома Dior, — и вернулся к текущим задачам.

Наличие в голове другой профессиональной жизни ещё не означает, что человек действительно хочет уйти из нынешней.

Иногда новая сфера привлекает тем, чего сейчас не хватает в старой.

Мечта о флористике может быть не столько про цветы, сколько про красоту и осязаемый результат. Интерес к психологии — про более глубокую работу с людьми. Желание уйти в автоматизацию часто появляется там, где человек устал от ручной операционки.

А мысль о преподавании может говорить о потребности делиться опытом и видеть результат своего влияния на других.

Пять вопросов перед уходом из HR

Все эти истории разные, но в каждой решение принималось в тот момент, когда человек переставал отвечать на слишком большой вопрос «Оставаться ли мне в HR или уйти?» и начинал разбирать его на более мелкие.

Иногда выяснялось, что нужно менять компанию. Иногда — направление внутри профессии. А иногда ответ действительно был таким: этот этап закончился.

Чтобы понять, какой сценарий ближе именно вам, рекомендую задать себе несколько вопросов.

Эти вопросы не обязаны привести к выводу «Оставайтесь в профессии». Иногда ответ будет: пора уходить.

Но лучше делать это не потому, что сегодня у вас был очередной конфликт с нанимающим менеджером из-за отсутствия обратной связи по очередной вакансии, а потому что стало понятно, куда, как и зачем двигаться дальше.

Карьера не обязана быть прямой

В корпоративной среде мы любим рисовать карьерные треки как аккуратную лестницу: специалист, ведущий специалист, руководитель, директор.

В реальности люди пробуют профессию и отказываются от неё. Меняют направление внутри одной сферы. Уходят после двадцати успешных лет. Используют прежние навыки в новом бизнесе.

Или занимаются любимым делом наряду с основной работой, не требуя от него немедленно начать приносить доход.

Все эти варианты нормальны.

В этом году многие компании организуют обучение сотрудников работе с ИИ. Кто-то радуется новым возможностям, многие ещё сопротивляются, а за хайпом тихо происходят изменения, которые очень приземлённо влияют на рынок труда: сколько людей будут нанимать, какие роли вообще останутся и как будет выглядеть «нормальная» карьера через 3–5 лет.

5 трендов, которые меняют рынок уже сейчас

1 Карьерная лестница становится короче

Раньше человек входил в профессию через простые задачи: собрать данные, подготовить черновик, оформить отчёт, провести первичный анализ.

Именно эти задачи ИИ забирает быстрее всего.

Но если исчезают стартовые позиции, возникает неудобный вопрос: где компания будет выращивать будущих экспертов и руководителей?

HR придётся пересобирать стажировки, кадровый резерв и саму логику профессионального роста.

2 Один курс по ИИ ничего не решит

Провести вебинар, выдать список промптов и поставить галочку — простой, но почти бесполезный сценарий.

Инструменты меняются быстрее, чем корпоративные программы успевают пройти согласование. Поэтому сотрудникам нужна не коллекция сервисов, а способность заново собирать свою работу: видеть задачу, выбирать, что отдать ИИ, проверять результат и отвечать за решение.

3 Экспертизу сотрудников начинают выгружать в корпоративный ИИ

Важные знания редко лежат в регламентах. Они находятся в головах опытных людей: как распознать риск, когда отойти от инструкции и на какую деталь посмотреть.

Компания хочет сохранить эти знания и сделать их доступными всем. Логично: нужно извлекать из голов сотрудников бесценный опыт.

А сотрудник слышит другое:

Если HR не проговорит, что человек получает взамен, сопротивление будет абсолютно рациональным.

Передача знаний должна вести к новой роли и большему влиянию: владелец методологии, куратор базы знаний, наставник. Иначе компания получит скрытый саботаж.

4 Сокращения могут пройти тихо

Не обязательно объявлять массовые увольнения. Достаточно не открыть вакансию, не заменить ушедшего сотрудника, не взять новичка.

Так рынок труда сокращается почти незаметно.

Вы считаете не только тех, кого сократили, но и позиции, которые перестали появляться? Там раньше всего видно, как меняется реальная потребность бизнеса в людях.

Планирование численности превращается в проектирование связки: человек, технология, ИИ-агент.

5 Цена ошибки HR

Алгоритм может отфильтровать резюме, занизить оценку, не увидеть потенциал или поставить человека в конец списка на повышение.

Формально решение примет руководитель. Но результат он видит глазами той системы, которую сам настроил и обучил.

Когда ИИ влияет на найм, оценку и продвижение, речь уже не только об эффективности — речь о власти над возможностями людей.

Предлагаю подумать об обучении ИИ по-новому

Не как об обучении инструментам нейросетей, а более стратегически.

И нет, это не промптинг.

Главный тренд развития самих нейросетей и ключевой hard skill человека 2026 года — мультимодальность.

Нейросети стремительно становятся мультимодальными: они одновременно работают с текстом, таблицами, документами, изображениями, аудио, видео и кодом.

В случае с человеком мультимодальность — это способность собрать из разных данных, инструментов и действий единый рабочий процесс с ИИ. И именно это сегодня оказывается сложнее всего.

Если ты не понимаешь, из чего состоит твоя работа, невозможно понять, где в ней вообще нужен ИИ.

Пирамида «Человека, дополненного ИИ»: три уровня компетенций

Для работы в новой реальности я бы выделила шестиролевую модель человека, дополненного ИИ. Она состоит из трёх уровней компетенций: ментального, управленческого и технического.

1. Ментальный уровень: как мы мыслим

Это фундамент пирамиды. Без сформированного мышления автоматизация превращается в «автоматизацию хаоса».

Здесь работают три ключевые роли.

2. Управленческий уровень: зачем, для кого и с каким результатом

Когда мышление настроено, мы переходим к управлению ИИ как ресурсом и проектом. Здесь выделяются две роли.

3. Технический уровень: чем и как

И только на вершине, когда мы понимаем, зачем, что и как устроено, появляются прикладные навыки.

Почему без первых двух уровней верхушка не работает?

Главная ошибка большинства специалистов и компаний в 2026 году — начинать обучение сразу с технического уровня: зубрить формулы промптов, покупать подборки из 1000 лучших сервисов и пытаться прикрутить чат-бота к разваливающимся процессам.